Le Business Model Sncf

concédé une remise de 7,8%, ce qui n'a eu que très peu d'incidence sur notre marge.» Une illustration parfaite d'un modèle de négociation gagnant-gagnant dans la mesure où SQLI a accordé une baisse acceptable à ses yeux sur le prix de la prestation. En contrepartie, Thaïes a accepté de réviser une partie du projet en supprimant une charge de travail initialement prévue. Vers un modèle «gagnant-gagnant» [pic] © JAMES STEIDL/FOTOLIA//LD «La négociation commence lorsque la vente est terminée!»

existant entre ces deux extrêmes. I.2. Le contexte B to C Dans la livraison du dernier kilomètre, nous avons identifié deux flux principaux. Le premier, appelé B to B (business to business) qui correspond à toutes les livraisons de marchandises effectuées dans les points de ventes. Et le second, la livraison B to C (business to Customer) qui regroupe toutes les livraisons de colis chez les clients finaux. Pour notre étude, nous avons fait le choix d’approfondir uniquement le flux B to C, qui connait

distinguer plusieurs cas : •Les produits clairement ethniques pour lesquels une association pays-produit forte et biunivoque émerge (Montres et Suisse, Vin et France, Vodka et Russie) ; •Les produits multiethniques (bière, chocolat, riz, thé,…) ou le modèle régional dans lequel plusieurs pays d’une même grande zone géographique se partagent l’ethnicité (Asie, Europe,…) ; •Les produits à image floue (yaourt et vélo, dont l’ethnicité globale peut être calculée pour un pays au moins, sans qu’elle atteigne

va se construire en fonction de ces facteurs de contingence. Il n’y a donc pas de modèle de management unique et parfait, mais une multiplicité de modèles, particuliers à chaque organisation. Doc 10 Le management et les habitudes culturelles 25 Les différences culturelles ont un impact sur le management. Par exemple, dans la gestion d’Eurodisney, les Américains pensaient pouvoir mettre en place leur modèle de management, mais très vite, il y a eu des réticences de la part des salariés. Les

Les facteurs clés de succès liés au lancement de marque et les écueils à éviter p.24 Conclusion p.28 Bibliographie p.29 INTRODUCTION Les marques existent depuis l’antiquité romaine et grecque. Avant d’être une affaire de business, la marque est d’abord une histoire d’archéologie. Pendant l’antiquité, les marques étaient des signes sculptés dans la pierre, voire gravés dans les pièces d’argent. Le terme marque provient de l’ancien français « merchier » qui signifiait « 

Congress providing for several kinds of economic stimuli intended to boost the United States economy in 2008 and to avert or ameliorate a recession. The law provides for tax rebates to low- and middle-income U.S. taxpayers, tax incentives to stimulate business investment, and an increase in the limits imposed on mortgages eligible for purchase by government-sponsored enterprises. Tax rebates created by the law will be paid to individual U.S. taxpayers during 2008. The Leadership of the European

................... 11 L’évolution des attentes des salariés ............................................................ 13 Quand le salarié prend le contrôle de son employabilité .............................. 14 L’insuffisance du DRH comme business partner ................................... 17 Les multiples champs d’intervention de la DRH ............................................ 18 De la technicisation à la dimension stratégique de la fonction RH ................ 22 Conjuguer RH et

de l’entreprise. Choisir des moyens et actions permettant de réaliser des objectifs que l’entreprise s’est fixée compte tenu des contraintes internes et externes. Voir document de la formation de la stratégie selon Mintzberg. La stratégie est un modèles, un compte passé répété, et relativement constant dans le temps. Les intention pleinement réalisées portent le nom de stratégie délibérée. L’entreprise doit savoir apprendre de son passé. 2) Objectifs de la stratégie, avantages et inconvénients

restent stables B)Le domaine d’activité stratégique (DAS) : Chaque métier peut être subdivisé en groupes d’activités homogènes : Chaque subdivision correspond à un « segment stratégique » ou encore à un DAS (en anglais : SBU Strategic Business Unit) ou Marché de référence. → ex. VIVENDI – Téléphonie  : - Téléphonie mobile (SFR) - Téléphonie fixe - Internet (Cégétel/Neuf Telecom) →ex Groupe Bouygues – BTP et Construction - Construction BTP (Bouygues Construction)

la marque française, commercialisée seulement en 2012. Le constructeur n’exposera que plus tard ce véhicule au salon de Genève. Autre exemple : Afin de lancer et promouvoir sa nouvelle collection de sac, la marque « Chloé» a exposé son nouveau model et a suivi les évaluations du public sur une page « fan » du réseau social Facebook. On y retrouve des commentaires décevants concernant le produit que l’enseigne propose. On peut dire que les réseaux sociaux sont un bon moyen pour promouvoir