Le Diagnostic Stratégique Interne De La Bmce

ECOLE SUPERIEURE DE GESTION |MARRAKECH INTRODUCTION Au Maroc et pendant de nombreuses années, les banques sont restées à l'écart de toute dynamique stratégique. Cette absence de comportement stratégique trouve son explication dans la nature du système bancaire marocain, qui a pour longtemps été un marché de nature anticoncurrentiel, fortement réglementé et relevant de l'essentiel de la puissance publique, aussi bien en termes de détention du capital qu'en terme de fixation des règles de fonctionnement

UNIVERSITE PIERRE MENDES FRANCE DE GRENOBLE U.F.R. d’Economie – Stratégies - Entreprise MASTER E.I.S.A. (Economie Internationale et Stratégies d’Acteurs) SPECIALITE D.E.F.I. (Diagnostic Economique des Firmes en concurrence Internationale) RAPPORT D’ACTIVITE PROFESSIONNELLE (1ère année) Thème Comment optimiser la gestion de trésorerie au sein de l’Office National de l’Electricité ? M. Moussa BOUROUDA Bouroudam@yahoo.fr Année universitaire 2004/2005 Introduction SOMMAIRE

performances 48 A/ Réponse aux objectifs de base en interne 48 B/ Les besoins de la Holding ? 51 CONCLUSIONS ET ENSEIGNEMENTS DU RAPPORT 52 I. Analyse post-implémentation 52 II. Recommandations 53 III. Enseignements du rapport de stage 56 ANNEXES 57 BIBLIOGRAPHIE 58 INTRODUCTION La prise de température n’a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et mesurer la progression de la guérison. Les nouvelles

Section 2 : Déroulement de la mission Section 3 : Analyse des résultats 4 11 16 18 32 39 46 47 47 52 69 73 74 74 81 90 102 104 104 106 113 Conclusion CHAPITRE V : DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE SUPPORT GREEN FARM Section 1 : Présentation de l’entreprise Section 1 : Structure organisationnelle Section 3 : Diagnostic fonctionnel Conclusion CHAPITRE VI : STRATEGIE D’APPROCHE DU MARCHE AMERICAIN DE LA TOMATE FRAICHE Section 1 : Environnement incitatif actuel Section 2 : Proposition de mesures

: • Les banques de dépôts classiques , parmi lesquelles on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires, à savoir : Attijariwafa Bank, (AWB) la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE) et les trois filiales françaises en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le Crédit du Maroc . • Le Crédit Populaire du Maroc (CPM),leader historique du secteur, est constitué de la Banque Centrale Populaire (BCP) et son réseau de Banques Populaires Régionales(

restructuration de l’entreprise et aussi après la formulation et l’exécution par l’ONUDI de plusieurs projets et programmes de restructuration et de mise à niveau. La première partie de ce guide présente la méthodologie de l’ONUDI dans le domaine du diagnostic stratégique, la restructuration et la mise à niveau industrielle de l’entreprise et de son environnement. La seconde partie présente quelques expériences réussies et des programmes formulés et mis en œuvre par l’ONUDI en concertation étroite avec les

Evaluation du systè e de contrôle m interne relatif au cycle de trésorerie Synthèse de la première partie Partie II : Audit de com s tré riee re analytique s pte sore t vue Chapitre I Elaboration de la revue analytique Chapitre II Validation des comptes de la trésorerie Synthèse de la seconde partie Audit de la trésorerie 5 Tablede m re s atiè s I ntroduction .. . 8 10 10 10 . . . ...10 11 ...13 Partie I : Evaluation du dispositif de Contrôle interne Chapitre I Leguidedel audite ur

un benchmark de la concurrence. Ce diagnostic permet de positionner l’entreprise. L’e-mailing peut intervenir pour compléter, accompagner et parfois remplacer les canaux traditionnels. L’email peut être utilisé à la fois pour créer du trafic sur le site ou pour susciter la visite en magasin (inviter certains clients à des ventes promotionnelles qui leur sont réservées). • La stratégie de déploiement La compagne d’e-mailing peut être réalisée en interne ou bien l’annonceur peut avoir recours

: • Les banques de dépôts classiques , parmi lesquelles on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires, à savoir : Attijariwafa Bank, (AWB) la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE) et les trois filiales françaises en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le Crédit du Maroc . • Le Crédit Populaire du Maroc (CPM),leader historique du secteur, est constitué de la Banque Centrale Populaire (BCP) et son réseau de Banques Populaires Régionales(

7. Service du personnel (GRH)…..………………………..…..…..…..…..…..…..….……..……..………… 8. Service laboratoire………………..………………..………………..………………………..…..…..…..………. 9. Service production………………..………………..………………..……………………………………………….. Chapitre III- ESSAI DE DIAGNOSTIC CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………… A vant de présenter mon rapport , je tiens à remercier vivement mon encadrant professionnel M . Abdallah CHHAIOUINE, responsable administratif et comptable de la SIALIM qui m’a accueilli