Le Management Interculturel En Algerie

Taux de réponse et couverture de l'enquête 2014 Taux de réponse et couverture de l'enquête 2014 Ecoles d'ingénieurs Promotion 2013 Nombre d'écoles concernées Estimation du nombre total de diplômés des écoles concernées par l'enquête[T] Ecoles de management Ecoles « autres » Ensemble 141 32 13 186 30 234 16 211 1 698 48 143 Nombre d'écoles ayant participé Proportion d'écoles participant à l'enquête 127 30 4 161 90,1% 93,8% 30,8% 86,6% Effectif des diplômés des écoles participantes

L’auteur Monique Gouiran est ingénieur en sciences du management et chef d’entreprise. Elle anime des stages, des conférences et des séminaires sur les thèmes du management, de la motivation et de l’identité professionnelle. Son analyse de vingt ans d’expérience en France hexagonale, en Corse et aux Antilles françaises, en milieu économique et social, propose une approche favorable à la compréhension et à la réussite des enjeux du 21e siècle. © AFNOR 2010 Couverture : création AFNOR Éditions –

développés. L’acculturation du management en Afrique a eu lieu en trois temps : - lors de la période coloniale, des entreprises encadrées par un management expatrié ont été créées sur le modèle des pays colonisateurs. L’avènement du salariat a modifié le rapport traditionnel au travail, dans un sens beaucoup moins immédiat et convivial ; - la période post-coloniale a vu l’implantation de filiales commerciales et industrielles de sociétés multinationales dont le management, rompu aux méthodes de la maison-mère

nationales dans son appareil scolaire. Même si le projet n’est pas encore effectif, les inspecteurs de l’éducation nationale et les politiques confirment la volonté d’éviter toute forme d’afarisation ou de somalisation à l’image des expériences menées en Algérie ou à l’île Maurice avec la Malgachisation de Ravalomanana. Le français est donc maintenu comme langue de scolarisation à Djibouti depuis qu’il est territoire français, et de son indépendance jusqu’à nos jours. Pourtant, il revient à l’Etat djiboutien

fonction est avant tout d’accompagner l’entreprise pour construire l’avenir et contribuer à la performance. en 2009, la fonction RH a contribué aux travaux de transformation de l’entreprise, notamment avec la mise en place du Renault Management Way, référentiel de management du Groupe, et le déploiement de la nouvelle politique mobilité. ainsi, l’année 2009 a été riche et intense pour la fonction RH qui a été particulièrement sollicitée, la réactivité et la proximité avec le terrain étant plus que

sont signés (dont le premier en Israël avec Project Better Place, puis au Danemark, au Portugal,  etc.). En octobre, la nomination de Patrick Pélata, en tant que Directeur général délégué, correspond à la volonté de Carlos Ghosn de renforcer le management opérationnel de l’Entreprise, d’assurer une gestion au plus près du terrain et de garantir des prises de décisions extrêmement rapides. 100 % des sites industriels de Renault sont certifiés ISO 14001. Les gammes se renouvellent : lancement de Nouvelle

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 • EM de Normandie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 • École de Management de Strasbourg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 • ESC Amiens-Picardie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2000, il est nommé Directeur de Programme pour le SUV (Sports Utility Vehicles) et devient membre du Comité de management de Nissan North America. En 2002, il prend la responsabilité du projet d’installation des opérations de Nissan en Chine. En 2003, il est nommé Président de Dongfeng Motor Company Ltd, le joint-venture de Nissan en Chine. En 2008, il est nommé Leader du Comité de Management de la Région Asie-Afrique et rejoint le Comité Exécutif du Groupe Renault. Jérôme stoll DIRECTEUR GÉNÉRAL

• Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . .

149 PARTIE 4. MANAGEMENT 153 PAR LES COMPÉTENCES .................... 150 Chapitre 1. Pourquoi et comment redéfinir son positionnement dans l’entreprise en tant que manager ? ...................................................................... 157 Quelques repères sur les valeurs et sur les comportements .... 158 Vers une nouvelle identité managériale .................................... 164 Chapitre 2. Conditions de réussite pour évoluer vers un management par les compétences