Le Management Stratégique Et Le Processus De Décision

vérifier que ces critères sont atteints. - Former ses salariés et se former également soi-même. Le manager se distingue de l’entrepreneur par les facteurs suivants : - Il n’a pas un goût prononcé pour la prise de risques - Il ne prend pas de décisions particulièrement hardies car il sait qu’il gère des ressources qui ne lui appartiennent pas. - Il a tendance à préférer améliorer l’existant plutôt que de l’abandonner ou de créer quelque chose de neuf comme l’aurait fait naturellement l’entrepreneur

planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel » 1 Planification stratégique Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Contrôle financier Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Contrôle stratégicoopérationnel Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Apprentissage organisationnel Paradigmes organisationnels Processus stratégiques Objet du contrôle

1) Biographie Henri Mintzberg est né le 2 septembre 1939 à Montréal. Titulaire d’un Doctorat de l’école du management du Massachussets Institute of Technology, il enseigne ensuite dès 1968 la gestion à l’université MacGill au Canada. Henry Mintzberg a obtenu ses diplômes de maîtrise ès sciences et de doctorat à la Sloan School of Management du MIT, aux États-Unis, et son diplôme de génie mécanique à l'Université McGill. Six universités lui ont décerné un doctorat

L’ENTREPRISE POUR SA DECISION DE REALISER UN SOURCING CHAPITRE 2EME. LES STRATEGIES DE SOURCING ET LEURS IMPLICATIONS SECTION II. LA PROCEDURE DU SOURCING CHAPITRE 1ER. LES PREMICES DU PROJET : DES PROCEDURES FORMELLES ET ELABOREES CHAPITRE 2EME. LA PROCEDURE DE SOURCING FACILITEE PAR LES OUTILS INFORMATIQUES SECTION III. L’ORGANISATION GENERALE DE L’ENTREPRISE FACE A LA GENERALISATION DES ACHATS PAR LA PROCEDURE DE SOURCING CHAPITRE 1ER. ORGANISATION ET ROLE STRATEGIQUE DE LA FONCTION ACHAT

Knowledge Management Théorie et pratique de la gestion des connaissances René-Charles Tisseyre HERMES sciences publications 1999 Fiche de lecture C1 Organisation et systèmes d’information SOMMAIRE I. Biographie de l’auteur 3 II. Postulats 3 III. Hypothèses 3 IV. Démonstration 3 V. Résumé de l’ouvrage 4 1. Qu’est ce que le Knowledge Management ? 4 1.1. Les 5 approches du Knowledge Management 4 1.2. Une première définition du Knowlegde Management 4 2. Ce que n’est

de stratégie financière, de contrôle stratégique, etc. ? Les stratèges ne doivent-ils pas s’en offusquer et considérer ces expressions comme autant d’abus de langage ? Après tout, la stratégie concerne l’entreprise dans son ensemble, chacune des fonctions étant chargée de la déployer dans son propre domaine d’expertise. Par conséquent, le marketing ou la finance sont par nature imbriqués dans le déploiement de la stratégie et parler de marketing stratégique ou de stratégie financière relève au mieux

IV Le sous système de finalisation selon Michel Marchesnay Chapitre II : Plan et planification I Le plan d’action II La planification Chapitre III : l’orientation stratégique de l’organisation I La stratégie d’entreprise II La planification stratégique III La prospective IV Le besoin d’une politique sociale CONCLUSION INTRODUCTION GENERALE Le système de gestion est un système qui se décompose en sous-systèmes

Entrepreneurship, Management Stratégique & Logistique 1 Préparé et animé par M. CHTIBI Chafik Plan Enjeux et Définitions Créativité et Innovation • Démarche d’une analyse stratégique Définitions • Choix stratégiques Création d’entreprise • Déploiement stratégique Business Plan Rôle 2 Entrepreneurship Enjeux de l’entrepreneuriat L'entrepreneuriat est au cœur du développement humain des sociétés modernes.  favorise l'expression du potentiel des personnes

LE MODÈLE DES RESSOURCES ET DES COMPÉTENCES: UN NOUVEAU PARADIGME POUR LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE? Stephane A. Tywoniak Doctorant, Département Stratégie et Politique d’Entreprise Groupe HEC 1, rue de la libération 78351 Jouy-en-Josas France e-mail: tywoniak@club-internet.fr Introduction “Tout notre exposé insiste sur les ressources internes de la firme -les services productifs que la firme peut tirer de ses ressources, en particulier les services productifs rendus par les cadres expérimentés de

des résultats à atteindre en rapport avec les buts poursuivis par l’entreprise. L’environnement étant instable les objectifs doivent s’adapter à ses évolutions. Les objectifs doivent être hiérarchisés pour distinguer les objectifs fondamentaux ou stratégiques des objectifs plus secondaires ou opérationnels, mais tous concourent à la finalité de l’entreprise. Ils doivent être cohérents entre eux. Les objectifs sont ensuite traduits en actions ou opérations. C. La responsabilité sociale