Le Plan Stratégique De La Sncf

service d’une vision stratégique de la marque - chapitre 2 « Donner une vision à la marque » Une marque peut devenir puissante, à la condition nécessaire (mais non suffisante) qu’on définisse précisément le sens qu’elle doit véhiculer. Une vision claire de la marque guide et fédère l’ensemble des programmes de communication sur tous les marchés où elle s’exprime sous des formes variées : produits, publicité, promotion des ventes, marketing relationnel...etc. Cette vision stratégique de la marque doit

davantage attirés par les entreprises qui jouissent d’une « bonne réputation » globale). Toutes les organisations cherchent à se forger une image positive auprès de ses différentes cibles. Construire une stratégie de communication revient à établir un plan d’action sur la communication globale de l’entreprise, pour pouvoir ensuite développer les éléments qui constituent la stratégie de communication. I. Les enjeux de la communication globale. La communication a pour fonction de révéler, d’assister

d’affaires 219,8 191,6 177,3 174,2 165,2 162,4 136,9 125,9 120,8 99,7 Source : Le Monde, Bilan du Monde, 2003 LES 10 PREMIERS GROUPES FRANÇAIS EN TERMES D’EMPLOIS (EFFECTIFS EN 2001) Nom Carrefour La Poste Vivendi Universal Sodexho Alliance SNCF France Télécom PSA Suez Saint-Gobain EDF Source : Le Monde, Bilan du Monde, 2003 Secteur d’activité Distribution Courrier Média/communication Restauration collective Transport Télécommunication Automobile Eau/énergie Biens intermédiaires Électricité

Le plan d’aménagement I 5 LE PLAN D’AMENAGEMENT rent de 2015. La société continue de bouger et d'évoluer et les objectifs, les besoins, les attentes fixés et traduits dans la charte d'aménagement pourront également évoluer. Le Plan d'Aménagement proposé sera donc décliné globalement par le projet de ville dans un premier temps avec les grandes orientations d'aménagement et d'urbanisme à l'horizon 2015 et dans un second temps plus finement par quartier. Le Plan d'Aménagement constitue la

(l’entreprise qui appartient à plusieurs propriétaires) * Le secteur public (les entreprises qui appartiennent à l’Etat ou à des collectivités locales) * Les établissements publics (style université) * Les entreprises nationalisées (SNCF, Renault) * Les entreprises semi-publiques (sociétés d’économie mixtes comme la SEMITAN et la NGE) * L’économie sociale * Les coopératives (dans le milieu agricole surtout) * Les mutuelles (ce ne sont pas des assurances, le

L’évolution des solutions anticrise dans les années 1930 en France Bien que la France ait mis du temps à réellement prendre conscience de la crise des années 1930, le gouvernement a fini par mettre en place des solutions anticrises notamment sur le plan économique, mais aussi social. Ainsi de nouveaux modèles économiques ont-ils émergé, aidés par l’Etat. Pourquoi un tel retard dans les solutions anticrises ? Quand celles-ci ont-elles réellement débutées ? Ont-elles vraiment réussi à enrayer la crise

budget annexe notamment s’il s’agit d’un SPIC. ( La régie est indirecte quand on recherche une plus grande individualisation du service : - On peut lui donner une autonomie financière on parle alors de régie autonome et on a une autonomie sur le plan comptable. - On pousse encore plus loin l’individualisation et on crée une régie personnalisée et on a une régie avec personnalité morale alors que normalement c’est un service de la CT. L’EP. ( Il se définissait comme une personne morale

voyages-sncf.comqui détient le monopole du voyage en train. En effet voyage SNCF propose par le biais de son site internet de nombreux produits, notamment le vol, l'hôtel, voitures, séjours, les weekends combinés avec plusieurs de ses offres. Voyage SNCF s'est lui aussi lancé dans les offres promotionnelles (billets à 5 euros) ou encore des séjours et weekend à des tarifs très intéressants. L'avantage pour la société SNCF est d'avoir d'une part des agences et des points de retrait et d'autres part

dans l’hôtellerie et dans le tourisme SOMMAIRE Introduction générale 4 PREMIERE PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9

PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1. Avantage