Le Turnover Dans La Grande Distribution

Fer Français) Activity : transport rail , management and maintenance network Creation : 01 January 1938 Head quarter : 34 rue du Commandant Mouchotte, 75699 Paris Employee number : it employs about 220 000 people in 2008. other things : 2008, the turnover of SNCF companies is 25,18 billions euros its increased to 7 % compared with 2007. and traffic increased to 9 %, (more than 128 millions people). B) SNCF Description : SNCF is EPIC, Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial

La grande distribution est en pleine ébullition au Maroc et les grandes enseignes internationales se bousculent pour investir ce marché, et de nouveaux distributeurs s’apprêtent à se positionner sur ce secteur très prometteur. Parmi les nouveaux concurrents figurent le groupe anglais COSTCUTTER et LLLU Group, filiale de la société indienne EMKE, il y a également le géant allemand LIDL, opérant dans le hard discount, qui a l’intention de s’implanter au Maroc. Malgré cet essor, la grande distribution

Jeu d’entreprise SIMGEST – 8 Mars 2011 Entreprise 2 Introduction I- Les stratégies de l’entreprise a. Stratégies productives Turnover a partir de la période 3 = pour un taux de productivité maximal. Le taux d ‘usure maximum atteint était de 23,16% (période 3). Nos capitaux disponibles ne nous permettaient pas d’assurer un turnover régulier et d’augmenter en plus notre capital technique pour suivre l’évolution du marché du marché. Nous n’avions de stock (sauf en dernière période)

salarié Mettre en place une politique de fidélisation ne commence pas lorsque le collaborateur émet les premiers signaux de désengagement. Pour CB la fidélisation = IMPLICATION AFFECTIVE ! Turnover : A titre d’exemple, on contaste des taux de turnover de 15% dans les technologies, 13% dans la grande distribution, 40% dans les métiers de l’hôtellerie-restauration, 30% dans les centres d’appels et 70% dans la restauration rapide Les salariés à fidéliser : Leur performance : leurs résultats sont parmi

biomass Solar thermal electricity Ocean energy Objectives for 2010 20% renewable energies in 2020 Socio-economic indicators sectors Wind energy Photovoltaic Solar thermal Small hydropower Geothermal energy Biogas Biofuels Solid biomass Employment Turnovers études dE cas Allemagne, Vallée solaire France, Savoie Technolac Autriche, Styrie de l’Est Pologne, Silésie Espagne, Castille-La Manche Pays-Bas, Limbourg Slovénie, Haute-Savinja case studies Germany, Solar Valley France, Savoie Technolac

Laboratoires Phagogène à exporter vers le marché britannique. L’objectif est donc d’établir les forces et les faiblesses de l’entreprise afin d’évaluer si les compétences et les ressources des Laboratoires Phagogène sont suffisantes pour démarrer en Grande Bretagne. Cette phase vise ainsi à la présentation de l’entreprise et de son implantation sur le secteur dans lequel elle agit. Par des renseignements rapides et factuels, nous tenterons de dresser l’identité de cette structure. Par le biais d’une

est un cas de nouveaux produit et service. 1-Analyse externe 1.1Marché au sens strict (Voir sur l’INSEE) CA en 2005 : 55,9 milliard Résultat : 3,5 milliard Part de marché : 18,9% en 2006 Barriere entrée : mauvaise connaissance de la distribution classique 1.2Marché au sens large Environnement économique : * Ne bénéficie plus de la chute du cout des composants * Délocalisation dans le pays low-cost comme la Pologne, l’Inde ou la Chine « » Politique : à voir « »Juridique :

Cas Carrefour Toujours présenter brièvement le secteur. Introduction * Secteur de la distribution de produits de consommation courante * 2ème distributeur mondial * 1er distributeur étranger en Asie * Problématique : Comment consolider la position de 1èr distributeur international de la filiale carrefour Chine sur le marché chinois. CARREFOUR Hypermarchés CARREFOUR Hypermarchés DIA Hard discount DIA Hard discount DAS PLAN Reprendre les questions sur les TD I

physiques : une chaine logistique agile 7 1.1.1.Les flux de marchandises 7 L’approvisionnement dicté par l’environnement 7 La gestion des stocks 8 1.1.2. Les flux humains : personnel engagé, polyvalent et autonome 9 Polyvalence et turnover des forces 9 Connaissance et adaptabilité au milieu 10 1.2. Gestion des flux virtuels :Garantir stabilité et fluidité 11 1.2.1. Les flux financiers 11 Contrôle et formalisation des opérations financières 11 Les opérations financières

Zara Le métier = conception, production, distribution de vêtements 1 marché est une cible de clientèle, 1 cycle de distribution et une zone géographique. Jusqu’en 2003 : renforcement de ce métier en explorant : * De nouvelles cibles de clientèles * De nouveaux marchés géographiques En 2003 : diversification avec l’ouverture de Zara Home (équipement de la maison) Diagnostic stratégique Matrice de TOWS Forces internes Commerciales * Position de leader, plusieurs marques, trois