Les Avantages Et Inconvenients Du Controle De Gestion Centralise

A partir des années 1990 : le client roi 6 IV. L’analyse de la distribution 6 A. Vocabulaire de base 6 B. La longueur du circuit 7  Canal direct et vente à distance 7  Avantages / Inconvénients 7  Circuit court 8  Avantages / Inconvénients 8  La franchise 9  La stratégie de distribution exclusive 9  Avantages/Inconvénients 9  Canal long 10 V. Les types de stratégies 10 A. Les stratégies « Push et Pull » 11  Stratégie Push : 11  Stratégie Pull : 11 B. Stratégie de distribution intensive 11

Etudes-projets Stratégie Organisation Contrôle Financement     Services de trésorerie Service comptables Budgets Plans financiers  Prévisions financières et budgétaires Etude de rentabilité Choix des modes de financement Gestion des opérations financières    Approvisionnement Commercialisation R.H Achats Gestion des stocks Magasin       Etudes Méthodes Ordonnancement Fabrication Contrôle qualité   Préparation technique

* Protocole. C'est  toujours  le  client  qui  déclenche  la  demande  de  service.  Le  serveur  attend passivement les requêtes des clients.   * Partage des ressources. Un  serveur  traite  plusieurs  clients  en  même  temps  et  contrôle  leurs  accès  aux ressources.   * Localisation. Le logiciel client-serveur masque aux clients la localisation du serveur.  * Hétérogénéité. Le logiciel client-serveur est indépendant des plate-formes matérielles et logicielles. 

GESTION DE TRESORERIE Améliorer la trésorerie d’une filiale d’un groupe coté, optimiser sa gestion et la rendre durable Ce dossier est présenté par : Richard CHIRARA Etudiants du Master II professionnel « Ingénierie Economique et Financière » Sous la supervision du Professeur Emmanuel LAURENT Université Paris – Dauphine, 2009 / 2010 Contexte « Monsieur CHIRARA, en tant que responsable du département Gestion de Trésorerie de l’entreprise française DELTA (non cotée), filiale d’un grand groupe

identifiant les emplois-types : * les emplois stratégiques représentent les compétences clés impossibles à externaliser et difficiles à reproduire ; les emplois stratégiques constituent le cœur du métier de l’entreprise et sont donc déterminants de son avantage concurrentiel * les emplois sensibles pour lesquels on s’attend à des changements quantitatifs et/ou qualitatifs importants * les emplois critiques : emplois à haut risque (accidents du travail, maladies professionnelles), emplois difficiles

Le management stratégique et le management opérationnel 1) Les étapes du management (rappel) - Fixer les objectifs, mobiliser les ressources et contrôler les résultats - Drucker (rappel) 2) Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise - L’intention stratégique (Hamel et Prahalad) 3) Le management opérationnel : optimiser la gestion des ressources de l’entreprise 4) L’articulation entre management stratégique et management opérationnel - Une dynamique d’ensemble - Une cohérence

production. II) Gestion des stocks L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage, gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel. Lorsque l’on parle de gestion des stocks, il

* Protocole. C'est  toujours  le  client  qui  déclenche  la  demande  de  service.  Le  serveur  attend passivement les requêtes des clients.   * Partage des ressources. Un  serveur  traite  plusieurs  clients  en  même  temps  et  contrôle  leurs  accès  aux ressources.   * Localisation. Le logiciel client-serveur masque aux clients la localisation du serveur.  * Hétérogénéité. Le logiciel client-serveur est indépendant des plate-formes matérielles et logicielles. 

support utilisé peut être terrestre (réseau maillé du type réseau téléphonique ou ligue spécialisée) ou hertzien (transmission par satellite). [pic] Ces réseaux à différentes échelles sont généralement associés pour permettre une gestion ouverte et décentralisée des ressources informatiques au sein d’une entreprise. La figure 1.4 illustre ce que pourrait être l’organisation informatique au niveau d’une banque nationale où l’accès à l’information serait possible à partir de

FINALITES DU CONTROLE DE GESTION 3 A) ÉVOLUTION DE LA FONCTION DE CONTROLEUR DE GESTION : 3 B) DEFINITIONS : 4 C) NIVEAUX DE GESTION ET TYPES DE CONTROLE : 4 D) FINALITES DU CONTROLE DE GESTION : 4 B. LE METIER DU CONTROLEUR DE GESTION 4 A) LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION 4 B) SITUATION DU CONTROLEUR DE GESTION DANS L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE  4 C) LE PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION 4 C. CONDITIONS DE RÉUSSITE DU CONTRÔLE DE GESTION 4