Les Composants Du Risque Operationnel

évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ». Les quatre principales composantes de la gouvernance de l’entreprise sont l’audit externe, le comité d’audit, le management et la fonction d’audit interne. Cette dernière entretient avec chacune des composantes des relations qui ont pris une importance considérable depuis l’adoption des lois américaine

....................................... 31 Cas d’une mission d’audit du processus d’achats ......................... 33 Guide opérationnel ........................................................................................... 36 Développer l'approche par les processus .............................................. 36 Identifier les domaines à fort niveau de risques............................... 37 Évaluer les dispositifs de contrôle interne de l'entreprise.......... 38 Maîtriser l'approche

approche qualité ou risque. Elle s’applique aussi lors de la mise en place d’un progiciel de gestion intégré. Ces derniers proposent par ailleurs une fois les processus et les risques associés identifiés, des fonctionnalités permettant d’intégrer un contrôle interne embarqué (exemples : workflow, navigateur, piste d’audit…). 4. En capitalisant sur l’approche par les risques En visionnant le contrôle interne à travers le prisme de l’amélioration de la performance opérationnelle, nous sommes très rapidement

Memoire Online - Les accords de Bâle et la gestion des risques bancaires - Mouna KOBAA Rechercher sur le site: Recherche Google Web Memoire Online Consulter les autres mémoires Publier un mémoire Une page au hasard Les accords de Bâle et la gestion des risques bancaires par Mouna KOBAA IHEC Traductions: Original: fr Source: sommaire suivant Ministère de l'enseignement supérieur *** * *** Université de 7 novembre de Carthage *** * *** Institut des Hautes Etudes Commerciales Mémoire

positionnement de l' ERM dans la gestion 2-1/ L’exigence d’un système d' information de gestion des risques fonctionnant sur trois piliers 2-2/ L’exigence d’extension de la contrainte des trois piliers aux corporates et PME 2-3/ L’exigence d’un système d’assurance interne articulant maîtrise du risque de contrepartie et maîtrise du risque opérationnel 2-4/ L’exigence de conformité de la gestion du risque à la comptabilité de gestion 2-5/ Les exigences convergentes/divergentes de l’IAS-IFRS et de l’US

certain nombre de faiblesses de la Fonction Finance, ils représentent néanmoins des d’opportunités d’amélioration de celle-ci. Schéma 1 : Les nouveaux enjeux de la Fonction Finance Evolution de la cartographie des risques des entreprises* • • • • Risques de contrepartie Risques liés à la Supply Chain Protection de la propriété intellectuelle Sécurité des données Principales faiblesses révélées Pressions concurrentielles du marché* • Demande des consommateurs • Système financier/bancaire •

........... 31 11 Cas d’une mission d’audit du processus d’achats ......................... 33 12 Guide opérationnel ........................................................................................... 36 12.1 Développer l'approche par les processus .............................................. 36 12.2 Identifier les domaines à fort niveau de risques............................... 37 12.3 Évaluer les dispositifs de contrôle interne de l'entreprise.......... 38

plus en plus l'incertitude et complexifie par ricochet la gestion du risque. On peut citer comme raisons à cela ; le caractère instable et cyclique de la sphère financière, ou encore les innovations technologiques et autres mutations qu'elle connait. Parmi ces innovations technologiques, l'informatisation des systèmes d'information a apporté un souffle nouveau à la gestion du risque en général, et à celle du risque opérationnel en particulier. En effet si la gestion de celui-ci a été négligée par

-Premièrement à sa rigidité. Dans la mesure où la hiérarchie est souvent développée, la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement. (Trouver un exemple) -Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l’entreprise. Il devient alors difficile de définir les responsabilités de chaque fonction

Introduction : Les modèles fondamentaux 1.1. Le modèle de la planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel » 1 Planification stratégique Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Contrôle financier Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Contrôle stratégicoopérationnel Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Apprentissage organisationnel Paradigmes