Les Facteurs Clés De Succes Renault

Partie 1 1. Présentation du secteur étudié 1.1. Eléments clés (acteurs principaux, produits, structure du secteur, cycle du secteur, etc.) L’industrie automobile est l’une des plus grosses et plus active industrie mondiale. Il convient, pour commencer, de préciser que le secteur automobile englobe aussi bien les véhicules de tourismes que les camions en passant par les véhicules utilitaires légers. Plus généralement, l’intégralité des véhicules munis d’un moteur et de quatre roues sont considérés

VIE CHANGEONS L’AUTOMOBILE 1 RENAULT RAPPORT ANNUEL 2011 1902 SOMMAIRE 01- 09 10 - 60 01 PROFIL Le groupe Renault Les chiffres-clés 2011 02 INTERVIEW DE CARLOS GHOSN 04 L’ÉQUIPE DE DIRECTION 06 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 08 ACTIVITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS SPÉCIALISÉS 09 ACTIONNAIRES, DES RELATIONS DE PROXIMITÉ 10 STRATÉGIE DU GROUPE LES ACTIONS RSE DE RENAULT S’INSCRIVENT DANS LE CADRE DÉFINI PAR LA NORME ISO 26000 Renault place l’humain et la protection

couts, les financements et les besoins de financement => modèle financier Ces deux modèles forment le business model. Facteurs de succès/facteurs de risques : Facteurs de risques : on essaye de maîtriser le risque. Il y a risque à partir du moment où il y a business. Les facteurs de risques peuvent intervenir sur les deux modèles. Sur le modèle stratégique, les facteurs de risques sont liés à des faiblesses de pertinence du modèle (ex : obligation de redéfinir l’offre car la concurrence nous

MEPAllardTDM.fm Page III Mercredi, 6. octobre 2004 8:01 20 Pierre ALARD Pierre-Arnaud GUGGÉMOS CRM Les clés de la réussite Préface de Patrick GOUNELLE Président de Ernst & Young © Éditions d’Organisation, 2004 ISBN : 2-7081-3187-7 MEPAllard Page 143 Mercredi, 6. octobre 2004 7:44 19 Chapitre 6 Auditer Le poids du contexte Tout bilan relationnel dans une entreprise s’inscrit à un moment précis de son histoire et de sa culture. Ce sont des dimensions à prendre en considération

est sortie du périmètre de consolidation le 02 novembre 2012 suite à la cession de 75% de son capital aux chemins de fers russes RZD. * FAURECIA : Cette entité, contrôlée par PSA, est l’équipementier du groupe et se concentre sur 4 activités clés : * Siège automobile * Système d’intérieur * Extérieur automobile * Technologie de contrôle des émissions * Banque PSA Finance financement : Egalement filiale du groupe, la Banque PSA Finance financement assure, d’une

développement de Renault * 20’ : production diversifiée (véhicules particuliers et utilitaires, moteurs marins et d’avion, locomotrices). Diversification dans les camions au milieu des années 70 * 50’ : expansion à l’étranger (Europe). Lancement sur le marché américain au milieu des années 70. Alliance avec le constructeur américain AMC début 80 * En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler * 1994 : Echec de la fusion avec Volvo. Renault acquiert

Figure 1 - Management stratégique de l’entreprise 2.1 Politique L’entreprise agit en se référant à des valeurs dont certaines constituent une éthique, à une mission qu’elle essaie d’assumer avec succès, à un métier qu’elle sait normalement exercer. * Son système de valeurs lui permet de régler sa conduite, d’homogénéiser et de rendre prévisible le comportement de ses acteurs. Les règles éthiques expriment la conception que les dirigeants ont de leur entreprise, des personnes qui y sont

progresse encore, de plus de 5% en région centre. Mesure du marché : taille, structure, évolution Si les ventes diminuent globalement, on peut noter d’autres modifications et changements de la structure du marché automobile. Tout d’abord le succès du diesel qui continue sa progression avec un taux de pénétration de 63% en 2005 contre seulement 40% en 2000. Cette nouvelle tendance ne semble pas prête à s’inverser malgré le prix du gasoil qui a fortement augmenté ces dernières années. Le parc

……………………………………………………….. 6 2.1 Etude de l’environnement macroéconomique avec le modèle PESTEL ……… 7 2.2 Etude de l’environnement microéconomique avec le modèle de Porter ……….15 2.3 Opportunités et menaces ………………………………………………………. 22 2.4 Facteurs clés de succès ………………………………………………………... 24 III Tendances et scénarios ……………………………………………………... … … 25 3.1 Tendances …………………………………………………………………….. 25 3.2 Scénarios futurs ……………………………………………………………….. 27 IV Conclusion …………………………………………………………………………... 30

............................................................ 22 A. B. GENERALITES ....................................................................................................................................... 22 LE TRANSFERT DES FACTEURS CLES DE SUCCES....................................................................................... 22 3/44 CHAPITRE 4 . LE JAPON : UNE CULTURE AUX ANTIPODES DE LA CULTURE OCCIDENTALE........ 23 A. B. C. D. E. LES DIFFERENCES CULTURELLES ESSENTIELLES