Les Facteurs Clés De Succès De Renault

Communication Master Professionnel en Management de Communication des Organisations Pr Samira AMMOR F L S H Ben Msik Département de communication Année Universitaire : 2008- 2009 6 2. Détermination des variables explicatives Quatre grands facteurs, expliquent généralement l’écart entre la situation problématique et la situation souhaitée: a- L’organisation : notoriété, image, histoire et passé b- L’ensemble des offres : produit(s), service, cause.. c- Les publics cibles : les différentes catégories

apporter au produit Hébergeur, Création site Internet, - logiciel carte de Guidage par Satellite b. Analyse externe : les 5 forces de PORTER • DAS « Tourisme – Camionnette » : - Les principaux clients sont les Américains et les Européens (Renault, BMW, PSA…) - Ce DAS représente 14% du CA en première monte et 34% des remplacements. - Concurrent nord-américain : Goodyear - Concurrents européens : Continental, Pirelli - Concurrents asiatiques : Kumho Tires, Yokohama Rubber. - 18 % de part

production, accumulation du capital. Le tournant fut lors de la révolution industrielle à la fin du 18ème début du 19ème en Angleterre avec l’essor de l’industrie. b- Le capitalisme aujourd’hui : Au 20ème siècle, on voit une intensification du facteur capital, ce qui a permis une hausse considérable de la productivité. Une accélération de l’internationalisation surtout après les années 40 (tous les pays sont interdépendants). Tertiarisation de l’économie  au début du 20ème la moitié travaillait

le travail des enfants en Asie.Contrefaçon.- Intensification de la concurrence entre les enseignes de distributions et également les enseignes de prêt-à-porter. | 2) FCS du marché de PUMA Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d’une entreprise par rapport à ses concurrentes. Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l’entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante

Corinne Langevin et Antoine Flandrin svallee@media5.ma CONJONCTURE N° 856 - J ANVIER 2005 - 19 Sommaire Délocalisations: le Maroc peut-il en tirer profit ? . .20 Les centres d’appel : le pari de la jeunesse marocaine . . . . . . . . . . .23 Le succès des délocalisations des faisceaux électriques . . . . . . . . . . . . . .24 L’aéronautique: un pôle en développement . . . . . . . .25 La filière textile-confection entre deux vagues de délocalisations . . . . . . . . . . .26 Délocalisations : le

des firmes nationales où soc mère et filiale. Actrices de la mondialisation : 1/3 du commerce mondial, elles sont particulièrement riches, surtout celles qui sont dans le pétrole. Soc international : étendue géographique bien définit (Danone, Renault : Europe, Asie) Entreprise mondiale : MacDo, Coca. / Total = multinationale La différence est de savoir si l’entreprise est sur un marché national, international ou mondial. - Il y a, à côté de ces entreprises des organisations régionales : L’UE

temps bien définie. Voici l’importance et l'utilité de la gestion de la marque. La gestion de la marque contribue à construire une image de l'entreprise. Un gestionnaire de la marque doit superviser la performance générale de la marque. Une marque à succès ne peut être créée que si le système de gestion de la marque est efficace. Tous ces concepts ont été abordés au cours de la Majeure International Brand Management. Cette synthèse a pour but de résumer tout le contenu de la Majeure Marketing International

activités financières, réseau des bureaux de poste) • placer la décision au plus près du client, en responsabilisant les managers de proximité 3 Ces principes de management et d'organisation allaient se mettre en œuvre autour de cinq points clés : Elaborer et partager un projet J’ai ainsi tenu à rencontrer plusieurs milliers de responsables d'unités opérationnelles dans le cadre d’un cycle de conventions régionales. Bâtir une organisation responsabilisée et vivante Notre projet R.D.M

principaux pays émergents ont manifesté quelques difficultés liées, aussi bien, à des facteurs structurels reflétés par la faiblesse de l’investissement et la diminution de la croissance potentielle, qu’à la recrudescence des tensions géopolitiques et financières. Ainsi, le taux de croissance en Chine s’est maintenu à un niveau relativement bas de 7,3% au cours du S2-14 sous l’effet de la conjonction de plusieurs facteurs dont notamment le ralentissement des investissements et des exportations, l’affaiblissement

rentabilité grâce à la prépondérance sur un marché protégé. Toutes les stratégies des entreprises visent donc à acquérir des avantages concurrentiels, de préférence des niches captives, et, dans le cas contraire, se trouve en échec. La stratégie de Renault ne consiste pas à souhaiter être concurrencé par Ford ou Toyota auprès de sa clientèle, mais au contraire de mettre sur le marché des produits et une image de ses produits ayant pour conséquence d'éloigner la concurrence de sa clientèle. Plutôt