Les Facteurs De Contingence De La Grh

 Révision partiel : Gestion des ressources humaines La GRH = ensemble des activités ayant pour objectif d’accroitre l’efficacité collective des personnes travaillant pour l’entreprise. C’est un soutient de la stratégie d’une organisation qui vise à développer l’efficacité collectives des salariés. La GRH se divise en 2 grandes branches : administration des ressources humaines : la paye, le juridique, contrat  fonction verticale développement des ressources humaines : gestion des carrières

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particulier en GRH. Elle est à la fois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens, un vecteur d’efficacité et de renforcement identitaire. Avec l’accroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression s’est faite plus forte sur les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les fusions, restructurations et autres transformations qu'ont connues les entreprises ont à l'évidence provoqué une profonde remise en cause de la GRH. Après une période

particulier en GRH. Elle est à la fois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens, un vecteur d’efficacité et de renforcement identitaire. Avec l’accroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression s’est faite plus forte sur les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les fusions, restructurations et autres transformations qu'ont connues les entreprises ont à l'évidence provoqué une profonde remise en cause de la GRH. Après une période

appliquer ce principe à la GRH, la décision de comprimer les effectifs peut contribuer à augmenter le rendement, mais elle ne sera théoriquement pas forcément bien perçue si elle implique un risque important de dégradation du climat social. Troisièmement, elle est liée au temps. II. La création de valeur : menace ou chance pour la GRH ? Ce concept et les notions auquel il est lié sont générateurs de paradoxes. 1. L’anticipation Elle peut être négative pour la GRH, qui, comme beaucoup de

dans la création de logiciel informatique, d’application informatique ou de composantes électroniques de systèmes d’ordinateurs. Les particularités de ces entreprises, de l’environnement externe et surtout des personnes qui la constituent, posent à la GRH un défi de taille, soit celui d’attirer les candidats clés, de les retenir, les développer et de reconnaître les contributions d’une ressource stratégique. Selon une étude récente (Sears et DeCecco, 1998), seulement 27% des employés des entreprises

LA GRH, ENTRE PRATIQUES OPERATIONNELLES ET STRATEGIQUES UNE ETUDE EMPIRIQUE AUPRES DES ORGANISATIONS TUNISIENNES Anissa Ben Hassine Docteur en Gestion Maître-assistante à l’Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis (ESSEC) 6 Rue Karatchi 2000 Le Bardo – Tunisie Tél : 00 216 22 255 550 Courrier électronique : anissa.bh@planet.tn Résumé : Cette communication présente les résultats partiels d’une recherche plus large actuellement menée auprès des organisations tunisiennes

Les principaux méthodes en formation Guide de travaux pratique I. TP1. Etude de cas : la GRH II. TP2. Etude de cas : la motivation III. TP3. Etude de cas : la formation Evaluation de fin de module Liste bibliographique Annexes Page 6 7 8 8 9 11 14 14 14 18 18 18 21 21 22 23 25 26 28 29 30 32 OFPPT/DRIF 2 Résumé de Théorie et Guide de travaux pratique Titre du module MODULE 16 : PRATIQUES DE GRH Durée :64 H 60% : théorique 40% : pratique OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

Qualification- Compétences (15-02-02) Séance 5 : L’entreprise et les relations de travail : Pouvoir/coopération/conflit (22-02-02) Séance 6 :  Les grandes options stratégiques de la GRH (08-03-02) Séance 7 : Evolutions de l’emploi et GHR  (15-03-02) Séance 8 : Durée du travail et GRH (22-03-02) Bibliographie générale Gestion des ressources humaines. Pratique et éléments de théorie, L. Cadin, F. Guérin, F. Pigeyre. Dunod, 1997. Tous DRH, sous la direction de J.M.

probabilité que le groupe réalisera ses buts. » Pour R. Likert, le comportement des dirigeants dépend également de facteurs organisationnels tels que la confiance accordée aux salariés, la communication interne, les procédures de contrôle existantes … Après enquête auprès de nombreuses entreprises, R. Likert a isolé quatre styles de comportement des dirigeants selon ces facteurs. Le style despotique (ou exploiteur) : une approche taylorienne du style de direction ; le dirigeant fait peu confiance