Les Fusions Et Acquisitions Résistance Au Changement

est facteur de cohésion et de motivation du personnel La culture et la gestion de l’entreprise : Elle permet de dynamiser l’entreprise, nourrir la réflexion stratégique et valider la pertinence et certaine décisions. Facteur de résistance au changement : Elle peut être un facteur de blocage et d’inertie. Partie 2 : l’entreprise et son marché Définir et connaitre son marché : * La matrice SWOT (Force, faiblesse Opportunité, menace) L’entreprise, organisme

risques de rendements décroissants (augmentation des couts) * Augmentation des effectifs nouvelles structures et formalisation des fonctionnements risques de bureaucratisation * Problèmes humains : résistances au changement 3/ les principaux modes de croissance A/ la croissance interne : * Développement des capacités propres de l’entreprise : croissance des investissements (par autofinancement, emprunt ou augmentation des apports en capital), des effectifs

Chapitre 17 Le changement organisationnel Aujourd’hui, le changement organisationnel est devenu l’un des grands problèmes des diri- geants. Après la spécialisation par la division du travail qui a été la principale source d’efficience du passé, l’adaptabilité est devenue le nouveau facteur de performance que les nouvelles tech- nologies de communication doivent permettre de développer. Paradoxalement, la complexité croissante de l’environnement économique et des processus technologiques

diversification de Novartis fait de ce groupe un géant de l’industrie pharmaceutique. La rapidité de la fusion des deux géants de l’industrie telle que Sandoz et Ciba ont provoqué des dommages collatéraux inévitables au niveau des employés. Cependant, et malgré une volonté tant au niveau de la performance que de la gestion des ressources humaines, Novartis n’a pas accompagné ce changement avec suffisamment d’attention. Plusieurs points ont été relevés comme étant responsable de la situation telle

sont désormais multi bancarisés (clients dans plusieurs banques à la fois). De cette évolution découle une plus grande volatilité des clients devenus plus curieux et plus exigeants. Ce revirement de situation a entraîné un certain nombre de changements au sein des banques, que ce soit au niveau de la politique de communication et de distribution des produits qu’au niveau de la politique de suivi des produits et services. La fidélisation du client bancaire est au cœur de l’actuelle stratégie

(Milan) Création de Bonduelle Frische (Frais, Allemagne) | 2001 | Rachat de Frudesa (Espagne), et de son usine de surgelés de Benimodo (Valencia) Fusion Cielo e Campo/Ortobell (n°1 italien du frais) avec ses 2 usines San Paolo d'Argon (Bergame) et Battipaglia (Salerne) Création d'une représentation commerciale à Kiev (Ukraine) | 2002 | Acquisition d'une usine en Hongrie à Bekescsaba | 2003 | Rachat de la société Michel Caugant (2 usines situées à Rosporden dans le Finistère) Suite à l'intégration

l’augmentation de la capacité de production - Effets de synergie ; le résultat obtenu en regroupant des activités individuelles complémentaires, est plus important que le résultat de la somme des activités individuelles (1+1 > 2) - Effets d’expérience ; acquisition de savoir-faire, rapidité et diminution des gaspillages de ressources) ▪ Augmentation des investissements L’investissement est une dépense permettant le maintien ou l’accroissement des capacités de production de l’entreprise. On

© Management Prospective Ed. 1/5, p.33-50. oduit sur la perception keting, vol. 196, n°1/5, Manageme d’intégratio Renault-Ni L’histoire automobile récente a été marquée par deux opérations de rapprochement de grande envergure : la fusion entre le groupe allemand Daimler-Benz et le groupe américain Chrysler qui est intervenue en 1998, et l’alliance entre le groupe français Renault et le groupe japonais Nissan qui a été signée en 1999. Les deux opérations réunissent des acteurs auparavant

d’entreprises          Cabinets d’experts-comptables Grandes entreprises Industries diverses Institutions financières Ministères Municipalités Travail autonome   Indices de tempérament  Préférer des tâches variées avec de fréquents changements  Préférer planifier des activités, diriger, contrôler et organiser l’ensemble des tâches  Préférer travailler en relation avec des gens et collaborer avec eux  Préférer influencer les opinions, les attitudes et les jugements des autres  Préférer

l’extérieur, toute succession se doit d’être minutieusement planifiée.  Equipe fusions - acquisitions BDO Points bloquants Selon le baromètre, 25% des dirigeants semblent avoir du mal à couper le cordon avec leur entreprise en raison de leur fort attachement à celle-ci. La transmission d’entreprises est la période la plus éprouvante pour l’entreprise et ses dirigeants. C’est une période critique qui induit des changements tant sur le plan personnel que professionnel. L’objectif fondamental d’un dirigeant