Les Leviers De Performance De La Fonction Achats

DUT GEA, 2 èm e année option PMO, 2005-2006 Analyse financière Laurence Le Gallo 2 L ES BASES DE L ’ ANALYSE FINANCIERE C HAPITRE 1 – L A DEMARCHE DE DIAGNOSTIC L’analyste financier va se forger une opinion sur la performance et le risque d’une entreprise à partir de diverses informations la concernant, mais c’est surtout de la comparaison que naîtra le diagnostic. En effet, la même r entabilité p eut être excellente dans un secteur d’activité et nettement insuffisante dans un

d’autres approvisionnements (matières et fournitures consommables), d’encours de production de biens ou de services, de produits intermédiaires ou finis, de marchandises. Les stocks sont évalués suivant la méthode du coût de la production ou des achats de l’année. Une provision pour dépréciation des stocks est constituée lorsque leur valeur brute est supérieure à leur valeur réelle. D) Créances Les créances clients correspondent aux factures de ventes de biens et de services qui n’ont pas encore

d’information Système d’information et Organisation Le Système d’information L’organisation Stratégie de la firme Processus d’affaires Structure & Culture Infrastructure TI Conséquences Utilisation Initiation Conception/ Achat Introduction Adaptation Le Processus d’implantation L’environnement externe ∞ Source: Silver et al. 1995 * Définitions : * Système d’information : * Un système d’information utilise des personnes, des logiciels, du matériel

scénarios, – la mise en place d’un système de veille de la solvabilité des clients et fournisseurs clés et l’engagement d’une réflexion sur les moyens de limiter la dépendance de la société à la vulnérabilité accrue des tiers, – la mise en œuvre de leviers d’amélioration du BFR à court et à long terme, – l’inventaire de tous moyens complémentaires de financement auprès des banques ou des investisseurs, – l’évolution des critères d’arbitrage dans le choix des projets existants et à venir. Et pour les

| |● Se familiariser aux nouvelles formes d’organisation, facteurs de changement. | |● Maîtriser les outils traditionnels et actuels de suivi de la performance, être à mesure de les adapter en fonction des | |changements organisationnels et des besoins d’information des dirigeants. | |● Comprendre la nouvelle mission d’aide au pilotage du changement du contrôleur

disposition des informations sur les achats Enfin, je remercie Arthur Jacquin, ancien stagiaire, pour m‟avoir bien préparé à mes missions et formé à CICS, le logiciel de La Halle. 1 Sommaire INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 3 1 Sourcing à l’international : Enjeux et risques pour les grandes entreprises textiles ........................... 4 1.1 Les achats internationaux dans le textile

Saehl ZARGOUNI -1- TABLE DES MATIERES INTRODUCTION………………………….………………………………………………p4 I/ LES FAITS MARQUANTS, ORGANISATION ET CONTRIBUTION DES METIERS AUX PERFORMANCES p5 A. Les faits marquants et leur interprétation stratégique B. Organigramme et management de la structure organisationnelle - Les avantages d’une telle structure - Des inconvénients existent cependant C. Structure de l’actionnariat : un capital relativement dispersé et détenu principalement par des actionnaires institutionnels

coût marginal de la dernière unité produite, définir le coût des différentes activités de l'entreprise (coût de production, coût de commercialisation, de distribution, de SAV, etc…). La méthodologie de définition des coûts sera donc déterminante, en fonction de l'activité de l'entreprise, de sa concurrence et de sa stratégie. L'analyse des coûts permet de savoir s'il faut faire soi même ou faire faire Tous les développements des politiques de sous-traitance et d'externalisations partent des travaux de

rapidement « rentables » = rigueur dans la phase « post-acquisition », calendrier strict de mise en place des synergies et économies d’échelle : • réduction des coûts de production, commerciaux, de distribution, • regroupement des achats, opération d’intégration pour contrôler, maîtriser et cumuler les marges à tous les stades de l’amont à l’aval d’activités, • regroupements de sites de production : cessions d’actifs inutiles ou « dégagés » lors des réorganisations,

et l’EVA 4. Les indicateurs non financiers de la performance opérationnelle 5. Les modèles d’évaluation de la performance d’une fonction ou d’un processus MPACG 2 / CESAG 2013 - 2014 oslokossou@yahoo.fr 2 1. L’utilisation des résultats comptables Les entreprises calculent, pour leurs besoins internes, des résultats comptables indiquant leur niveau de profit. Très souvent les managers prennent leurs décisions en fonction de ces résultats, en procédant compte parfois