Les Leviers De Performance De La Fonction Achats

I.1 – Qu’est ce qu’un LBO? 5 A.I.1.1 – Le capital investissement 5 A.I.1.2 – Le montage LBO 6 A.I.1.3 – Les différents types de LBO 8 A.I.1.4 – Les principaux acteurs d’un montage LBO 8 A.I.1.5 – Les principaux leviers d’un montage LBO 13 A.I.1.6 – Le déroulement du LBO 17 A.I.1.7 – Le dénouement du LBO 18 A.I.2 – La création de valeur dans les LBO 21 A.I.2.1 – Amélioration de la gouvernance d’entreprise 21 A.I.2.1.1 – La théorie

dirigeants achats influents sur la fonction achats à l’horizon 2020 Introduction Bienvenue dans le projet Vision 2020 ! Fin 2010, Ariba s’est associé à des spécialistes et prescripteurs achats pour engager un dialogue avec deux catégories de dirigeants achats :  La première catégorie est constituée de dirigeants achats visionnaires et chevronnés — ceux-là même qui furent les premiers à retrousser leurs manches au début des années 1990 et à s’atteler à une tâche ardue : régir la fonction achats sur

la chaîne « Le Printemps Haussmann » est dirigé par Pierre Pelarrey qui reprend le poste précédemment occupé par Didier Lalance, de l’enseigne Made in Sport. Le Printemps Haussmann illuminé durant la période de Noël. Les Fonctions du Groupe Printemps La Fonction Production Les magasins Printemps propose leur propre marque de distributeurs qui porte le nom de l’enseigne. GANT, FOULARD, BIJOUTERIE, CEINTURES, SOLAIRE, MAROQUINERIE, ACCESSOIRE, CHEMISE, CLASSIQUE CONTEMPORAINE L’approvisionnement

LES LEVIERS DE LA CROISSANCE ORGANIQUE Institut de l’entreprise Mercer Management Consulting École Centrale Paris Juin 2005 © Institut de l’entreprise, 2005 Tous droits de reproduction, de traduction, d’adaptation et d’exécution réservés pour tous les pays Directeur de la publication : Jean-Pierre Boisivon, Délégué général de l’Institut de l’entreprise Photographie de couverture : © Ross M Horowitz, coll. : The Image Bank/gettyimages Sommaire Préface . . . . . . . . . . . . .

travail structuré est beaucoup mieux contrôlable qu'un autre qui ne l'est pas. Le SCM par sa philosophie basée sur la structuration des activités et des processus permet de mieux atteindre les objectifs de l'organisation. En effet, il est un des leviers majeurs de l'efficacité opérationnelle. •Dans un monde mondialisé marqué par une concurrence acharnée, les entreprises sont tenues de répondre à la demande dans les conditions requises, produire et commercialiser leurs produits dans des délais

à l'intérieur et à l'extérieur des organisations. (…) Elle s'impose chaque fois qu'il s'agit de prendre ou de justifier des décisions, ou de gérer des relations du type confiance-défiance. En termes modernes ont dit qu'elle est une fonction décisionnelle et une fonction contractuelle" B. Colasse Prof. à Dauphine Ancien Pdt de l'AFC Membre du CNC 16 La comptabilité : un processus formel et rigoureux d'acquisition et de traitement de données ACQUISITION DONNEES BRUTES RETRAITEMENTS TECHNIQUES

MARKETING ACHATS Le M A c’est l’opportunité d’ajuster le besoin au marché ou d’ajuster le marché au besoin. L’approche M A consiste à gérer la relation vendeur / acheteur à partir de l’adaptation de l’entreprise à son environnement et réciproquement. L’environnement concurrentiel des entreprises leur impose 2 stratégies à suivre : * Réduction de coûts continue * Innovation / développement de nouveaux produits permanent Il y a donc un besoin de procédures simples et transparentes

Synergies : motifs ou justifications ? 3 Performance et typologie des fusions-acquisitionS Le marché des fusions-acquisitions 1 2 3 Les différentes vagues de fusions-acquisitions La typologie des opérations Les caractéristiques récentes du marché 37 37 38 40 45 47 48 50 51 56 Section 1 Section 2 Les fusions-acquisitions : des opérations à haut risque 1 2 3 4 Comment mesure-t-on la performance d’une opération ? L’analyse globale de la performance : un bilan mitigé Les résultats obtenus

ressources 3 Synergies : motifs ou justifications ? Performance et typologie des fusions-acquisitionS Section 1 32 33 33 34 37 Le marché des fusions-acquisitions 37 38 40 45 1 Les différentes vagues de fusions-acquisitions 2 La typologie des opérations 3 Les caractéristiques récentes du marché 47 Comment mesure-t-on la performance d’une opération ? 2 L’analyse globale de la performance : un bilan mitigé 3 Les résultats obtenus par type

au contrôle de gestion de calculer les coûts et de mesurer les résultats a posteriori mais de suivre en permanence la performance de l’ensemble des activités pour aider en temps réel les prises de décision tout au long du processus stratégique et opérationnel. La problématique de notre sujet est la suivante : Comment le seuil de rentabilité participe au pilotage de la performance à travers l’analyse des coûts ? Avant de parler du seuil de rentabilité, il serait primordial d’abord de présenter les