Les Limites De Le Grh

PROBLEMATIQUE III – ANALYSE DES MODES ORGANISATIONNELS 3-1 – Le contenu de la fonction 3-2 – Les conditions de travail 3-3 – Les interactions sociales internes et externes IV – AXES DE SOLUTION 4-1 – Mode de fonctionnement 4-2 – Politique de GRH 4-3 – Management V – PLAN D’ACTIONS ASSOCIE 5-1 – Présentation de la stratégie de changement 5-2 – Nouvelles modalités de fonctionnement CONCLUSION INTRODUCTION Stagiaires au sein de l’hypermarché « x », nous avons été missionnés par la nouvelle

Management des hommes et des relations sociales Introduction : Rappel des grands principes de GRH Environ 500 000 personnes occupent aujourd'hui un emploi qui est dédié à la fonction RH. La croissance quantitative des effectifs RH est due à l'inflation règlementaire et à la complexité accrue lié au management des hommes. Elle s'accompagne à la fois d'une spécialisation de plus en plus poussée et d'un partage accentué entre les hiérarchiques et les fonctionnels. Un grand nombre de spécialistes

Les relations patronales-syndicales et la GRH Première partie : Dans la province du Québec, la présence syndicale au Québec est toujours omniprésente en comparaison avec ses voisins. Les syndicats ont toutefois perdu des plumes du au nombre important d'emplois perdus dans le domaine manufacturier. Le Québec demeure la région la plus syndiquée en Amérique du Nord alors qu’il maintient en 2011 un taux de présence syndicale d’environ 39,5 %. Il s’agit cependant du plus faible niveau observé

stratégique des ressources humaines Sommaire SOMMAIRE 2 PREMIERE PARTIE – L’évolution de la place de la fonction ressources humaines dans l’entreprise : un poids grandissant 4 1- L’apparition de la fonction personnel 4 2- Les Trente Glorieuses : la GRH s’adapte à la stratégie 4 3- De 1975 à nos jours 5 DEUXIEME PARTIE – Enjeux et dimension stratégique de la gestion des ressources humaines aujourd’hui 6 1- La gestion des ressources humaines : une dimension stratégique incontestable 6 1-1- Les

Définition GRH Ensemble de pratiques de gestion visant à attirer, sélectionner, conserver, mobiliser, développer les compétences et réguler les relations de travail avec les salariés au profit de la performance d’une entreprise Activités GRH * Recrutement = démarche d’attraction, de sélection des candidats et d’intégration des nouveaux salariés dans l’entreprise * Formation = démarche de repérage des besoins de développement des compétences des salariés et de mise en place d’actions d’apprentissage

méthodes de recrutements utilisées Le recrutement interne Le recrutement interne consiste à pourvoir choisir à un poste une personne qui travaille déjà au sein de l'entreprise. Cette méthode, lorsqu'elle est possible, est souvent préférée par les GRH en raison des avantages certains qu'elle comporte. Tout d'abord, spécifiquement pour le processus de recrutement considéré, le recrutement interne est d'un faible coût d'exécution, la personne recrutée de cette façon connaît l'entreprise et est opérationnelle

le « modèle de concurrence parfaite »  Libres, indépendants  Rationnels  Evoluant dans un cadre institutionnel précis Consommateur :  une fonction mathématique « d’utilité », indicateur de la satisfaction  Maximise sa satisfaction dans les limites de ses ressources Producteur :  Caractérisé par une fonction de production prenant en compte le facteur travail et le facteur capital, le prix étant donné par le marché 43 C - Le Fonctionnement du modèle :  système de prix affichés  modèle

appel à l’intensification de la recherche sur les pratiques de GRH en PME, les travaux (Jacques Liouville et Mohamed Bayad, 1995 ; Jeffrey Hornsby et Donald Kuratko, 2003 ; Richard Lacoursière et al., 2005) débouchent sur des résultats en termes d’influence de « certaines » pratiques de GRH sur la performance économique, sans explicitement mentionner les politiques de diversité, d’où la nécessité de futures recherches. En bref, la relation GRH/performance est caractérisée par des mécanismes complexes

Exercice 2: Les compétences de la fonction RH Jour 2 : Des outils aux acteurs Séquence 3 : La démarche et ses outils Séquence 4 : Le rôle des managers de proximité Exercice 3: Cas Manpower Jour 3 : Conduire une démarche compétences Séquence 5 :Apports, limites et évolution de la gestion des compétences Exercice 4: Cas Cartonord Séquence 6 : Les facteurs de succès Exercice 5: Cas HiTech et PétroConstruction P. GILBERT – Déc. 2005 – HEC Genève SÉQUENCE 1 De la compétence à la gestion des compétences

de faire remonter l’information » (J.M Peretti) L’intérêt et donc la présence d’un service du personnel dans l’organisation se sont donc peu à peu « officialisés » bien que son champ d’application soit encore restreint. Ce champ d’application se limite effectivement aux tâches qui, d’après Mac Carthy, constituent le noyau autour duquel s’est développée la fonction. b) les Trente Glorieuses Une enquête publiée en 1962 par l’institut de sociologie de Leyde révèle que 73 % des services