Les Limites De Matrice De Porter

sans limite d'âge qui est de plus en plus consciente des impacts de l'effet de l'alimentation sur leur santé. Nous nous intéresserons ici à étudier dans une première partie la « Business Strategy » de Chupa Chups en identifiant le métier, les différents DAS, l’intensité concurrentielle et en réalisant une analyse SWOT. Dans une seconde partie, nous présenterons la « Corporate Strategy » en analysant le portefeuille d’activité de Chupa Chups en vous présentant la matrice BCG, la matrice Arthur

La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE

procédés de production Légales • pollution, rechauffement climatique • réglementations, • normes Le modèle des 5 forces de Porter pour analyser l’intensité concurrentielle sur un marché Les fournisseurs Les entrants potentiels Les concurrents Les produits de substitutions Les clients Le modèle des 5 forces de Porter 5 forces qui ont la capacité de limiter le degré de liberté stratégique d’une entreprise et de menacer son avantage concurrentiel sur un domaine d’activité stratégique

septembre 1999 – Annexe 7 4. La problématique des Extensions urbaines (diagnostic et orientations), septembre 1999 – Annexe 8 5. Les Equipements urbains (diagnostic et orientations), septembre 1999 – Annexe 9 6. Les Déplacements urbains à Libreville et Port-Gentil (diagnostic et orientations), septembre 1999 – Annexe 10 7. Les questions institutionnelles et financières, septembre 1999 – Annexe 11 8. Le foncier urbain (diagnostic et plan d’actions), septembre 1999 – Annexe 12 9. Agriculture urbaine, septembre

L'approche du Boston Consulting Group – Matrice BCG. Ce dans va être placé dans une matrice afin de le situer par rapport à la croissance du domaine d'activité et la part de marché relative de l'entreprise sur son marché. Les produits de l'entreprise sont alors déterminés "vache à lait", "vedettes", "dilemmes" ou "poids morts". La gestion de l'entreprise sera d’avoir des produits vedettes et vache à lait tout en évitant les poids morts pas assez rentables. 2) La matrice d'Arthur D. LITTLE. Elle prend en

travers la participation et lintressement aux rsultats de lentreprise. Il dmontre que la participation des salaris aux dcisions est une cl de la performance et reste le prcurseur de la notion de management participatif sans toutefois en montrer les limites lies la complexit des rgles mettre en uvre. Auteur Herbert Simon (1916-2001) Prix Nobel dconomie en 1978Ouvrage de rfrenceAdministration et processus de dcision 1947Lien avec le rfrentielThme1.3 Diriger et dcider/ Dcision et processus de dcision

suivent dans le temps (à long terme) avec des Buts et objectifs à atteindre en entreprenant des actions et en allouant des ressources internes. • « La stratégie est la recherche d’une position concurrentielle favorable dans une industrie » (Porter, 1986 : grand théoricien de la stratégie des entreprises,). La stratégie sert à obtenir une meilleure place que ses concurrents sur son secteur d’activité, à les surpasser. + la première définition est différente de la seconde (processus/objectif)

envisageables, obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines. C'est une méthode utile si l'on veut une projection de sa stratégie à long terme et si le nombre de paramètres environnementaux importants et incertains est limité. Cette méthode s'établit en trois étapes : d'abord par la construction des scénarios à partir des tendances structurelles. Ensuite, par l'élaboration des stratégies découlant de chaque scénario. Enfin, par le suivi des évolutions de l'environnement

MARCHE CAPILLAIRE SOMMAIRE Introduction P.3 I. Diagnostic de la marque Dove sur ses marchés - Analyse externe a. Pestel P. 4 b. BCG P. 6 c. Porter P. 7 - Analyse Interne P. 9 - Matrice Swot P. 11 ( Problématique II. Stratégie marketing du lancement de DOVE sur le marché du capillaire a. Positionnement P. 14 b. Gamme de produits P. 14

faiblesses) et d’Ansoff L’irruption de l’analyse des consultants en stratégie à partir des années 70 Les matrices d’analyse et de décision appelées modèles de portefeuille d’activités La pensée de maîtres en stratégie à partir des années 80 (et de l’exacerbation, de la mondialisation de la compétition économique) Les modèles de Porter (des cinq forces concurrentielles, de la chaîne de valeur) La matrice BCG des types d’industries Les analystes des ressources et de l’incertitude à partir des années 90 Les