Les Limites De Matrice De Porter

écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

politique. Il dit « La stratégie se définit comme la manière dont l’entreprise alloue ses ressources dans le but, l’objectif de modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage […] La lutte pour la capacité de concurrence est l’essence de la Stratégie » PORTER : « La stratégie est le chemin de l’avantage concurrentiel. Il s’agit de rechercher une position concurrentielle profitable, durable et défendable » ANSOFF : « Stratégie et objectifs définissent la conception que la firme se fait de ses activités

de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

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(assurance, maintenance sur site) • De quels types de produits ou services s’agit-il ? • De quelle zone géographique ? Petite ou grande Exemple : Richemont est un fromager qui conceptionne et produit des fromages en France b) Risques et limites : • Faire une délimitation trop réduite : risque de ne pas voir des clients, la demande. • Faire une délimitation trop large : risque de ne pas voir des concurrents, des menaces. Exemple : Pepsi - agro alimentaire : délimitation trop large

Définition Matrice du BCG La matrice BCG est une matrice en deux dimensions d’analyse du portefeuille produits de l’entreprise. Ces deux dimensions sont la part de marché relative de l’entreprise et le dynamisme du marché exprimé par son taux de croissance. Selon leur position sur la matrice, les produits de l’entreprise peuvent être divisés en quatre catégories : Les produits vaches à lait Un produit vache à lait est un produit à part de marché forte sur un marché en faible croissance ou

sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Dans le Cas Jean Paul Gaultier, on peut identifier 3 DAS : - Prêt à porter haut de gamme - Parfums et cosmétiques - Haute couture La segmentation stratégique est une opération qui consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes, appelés domaines d'activités stratégiques (DAS). D'une part, l'entreprise

forces concurrentielles de Porter M. Porter, professeur de la Harvard Business School, école libérale, école de commerce fonctionnant sur le modèle des études de cas, c’est-à-dire une école préoccupée par des recommandations pratiques, propositions stratégiques concrètes - formation en microéconomie industrielle, professeur très libéral, favorable à l'économie de marché, à l'économie capitaliste. 1- objectifs principaux de ce modèle ; choix stratégiques et concurrence - Porter (chapitre 1) - Méthodologie

reprendre tous les 6 mois… Renault a identifié au minimum 4 DAS : la voiture de ville (Twingo), le monospace (Espace Renault), l'utilitaire et le véhicule industrielle. b) L'analyse du portefeuille d'activité, ou la matrice du BCG • 2 critères sont pris en compte : - taux de croissance prévisionnel du DAS, - la part de marché de l'entreprise dans le DAS. • Le B.C.G. a identifié 4 grands types de situations possibles : . Les produits

Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique) est un ensemble de produits et/ ou services partageant les mêmes ressources et les mêmes compétences (autrement dire les mêmes facteurs clés de succès) dans un même environnement. (Porter, 1986) • Objectif  : Créer et maintenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents du marché.  »L’avantage concurrentiel d’une entreprise s’observe quand elle crée plus de valeur économique que ses concurrents dans un domaine d’activité