Les Limites De Matrice De Porter

inflexion en dessous de M : Mé total) Pbiq concuL : très influencée par maturité du Mé Phénomènes systématiques LANCEMENT : Taille concu faible Nb de concu croit pdt la phase de peu à assez nbx Intensité concuL faible Chaque € offre spécif Porter : Mé dispersés Echecs : causes internes (crise de croissance (mal gérée, desorg°, mal fin)) Fin : taille concu + gros, ceux qui ont intégré la croissance Attention : ont / vont I : fin fragilisées CROISSANCE : Acté explose, w pour tous

bénéficient pas de la notoriété d’une marque phare.  → Marque gamme : inverse de la marque produit ; désigne différents produits appartenant à la même famille de produits, avec la même promesse publicitaire (ex : automobile) (+) Coûts de lancement limités (-) si un produit a un souci toute la gamme peut être remise en cause.  Certaines entreprises font ce qu’on appelle marque ligne mix entre la marque produit et gamme.  → Marque ombrelle : stratégie financière et pas marketing ; ne concerne que

Les stratégies concurrentielles b) Relations avec l’environnement 4. Matrices de gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise a) Matrice Swot b) Matrice porter II. Etude de cas : Nestlé 1.  Introduction a) Présentation de l’entreprise Nestlé b) Domaines d’activités stratégiques de l’entreprise Nestlé c) Nestlé et la concurrence 2. Analyse de l’entreprise Nestlé selon les matrices : a) Swot b) Porter 3. Les facteurs clé de succès de l’entreprise Nestlé III. Conclusion

nique-sera-t-elle-uniquement-vendue-en-pharmacie_1288968.html Les 5(+1) forces de la concurrence • Importance des forces concurrentielles dans une industrie (ensemble d’entreprises qui offrent des produits étroitement substituables) • Modèle de Porter • 5 types de facteurs qui conditionnent la capacité des entreprises à générer du profit Le modèle des 5+1 forces Entrants potentiels (2) Fournisseurs (4) Etat (5+1) Concurrents de l’industrie (1) Produits de substitution(3) Clients (5) 5+1

cas traitées en TD de stratégie : La stratégie d’IKEA : définition et composantes de la stratégie Fromagerie Beillevaire : influence des valeurs sur la stratégie Ouest Plastique : Analyse d’une décision Société Performance : choix entre 2 produits, matrice BCG Michelin : Analyse SWOT : stratégie générique Bibuloba : analyse stratégique pour une TPE. Adresse du blog : http://strategie-psa.blogspot.com/ Chapitre 1 : Le domaine de la stratégie Management stratégique, management opérationnel Typologie

par progrès technologique, les attentes des consommateurs. l'ouverture ou la fermeture de marché, l'apparition de nouveaux concurrents Véhicules de tourisme (vs utilitaires, compétition, etc.) Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet, Finitions, 3 ou 5 portes… Ex. (Peugeot) Chapitre 2: La segmentation stratégique MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS Critères externes  Clientèle  Marché pertinent  Distribution  Concurrence Critères internes  Technologies  Compétences  Synergies  Structure de coûts

 l'entreprise  diversifiée.................. 16   A.   La  matrice  BCG  (60s)................................................................................................................................... 16   B.   La  matrice  ADL ............................................................................................................................................... 17   C.   La  matrice  Attrait  /  Atouts  de  Mc  Kinsey...........

QCM en management stratégique 1) Une décision stratégique se caractérise par :  Son degré d’incertitude élevé  Sa répétitivité  Sa réversibilité  Son horizon temporel limité 2) Une activité dilemme dans la matrice BCG :  Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique  Peut devenir un poids mort  Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement  Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner 3) Pour le cabinet A. D. Little, une technologie

L’analyse se poursuivra au niveau de la concurrence, de l’industrie et du marché. • L’analyse des systèmes concurrentiels Il n’y a pas de stratégie sans concurrence. L’analyse industrielle a connu une percée significative et originale grâce à M. PORTER. Il part du concept de secteur (industrie) défini comme un groupe de firmes fabriquant des biens ou services étroitement substituables et estime que la masse totale de profits potentiels qu’il est possible d’envisager dépend de l’intensité des

l’environnement de l’entreprise les opportunités de développement afin de choisir les secteurs où elle doit investir ou au contraire désinvestir. Dans un premier temps il s’agit de délimiter le périmètre stratégique, cad délimiter le secteur sur lequel va porter le diagnostic. Etapes : 1. Définition du périmètre stratégique 2. Analyse du macro-environnement 3. Analyse du secteur ETAPE 1 : Définition du périmètre stratégique Ou identification du secteur et de ses caractéristiques : ( Le secteur :