Les Matrices Stratégiques Bcg Mc Kinsey Adl

Du même auteur chez Dunod : Fusions acquisitions, Meier O., Schier G., 3e éd., 2009 Stratégies de croissance, Meier O., 2009 Diagnostic stratégique, Meier O., 2e éd., 2008 La gestion internationale des ressources humaines, Barabel M., Meier O., 2008 Les fondamentaux du management, Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008 Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Missonier A., 2008 Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier

Du même auteur chez Dunod : Fusions acquisitions, Meier O., Schier G., 3e éd., 2009 Stratégies de croissance, Meier O., 2009 Diagnostic stratégique, Meier O., 2e éd., 2008 La gestion internationale des ressources humaines, Barabel M., Meier O., 2008 Les fondamentaux du management, Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008 Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Missonier A., 2008 Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier

supposer que naturellement l’ouvrier est paresseux donc il met en place des process de travail : pour augmenter la productivité et l’efficacité il y a une procédure à respecter. Il est l’auteur le plus important. Le taylorisme n’est pas mort : ex : à Mc Do et à Quick tout est normalisé pour que n’importe qui mange un Mac Do : le burger doit avoir le même goût partout, à PSA Ono-toyotisme : intégration du capital, on est dans les 10ères puissances économiques, usine dans Shangaï : il y a du taylorisme

est aussi une innovation organisationnelle. L’innovation stratégique : La stratégie c’est faire des choix pour la vie de l’entreprise à moyen / long terme. L’innovation stratégique on la voit en ce moment exploser. Je décide autrement, et j’échange autrement pour pouvoir accéder à des décisions. Les chefs d’entreprise par rapport à avant consultent beaucoup plus leurs collaborateurs, on décide ensemble, c’est donc de l’innovation stratégique. Exemple : Les coopératives. Aujourd’hui, on monte des

(Marketing one to one) • Repère communautaire (Marketing tribal) • Repère sociétal , le rassemblement ou « l’affoulement » ( Événementiel) Et les marques ? Elles ont parfaitement intégré ces trois niveaux de référence et sont présentes • Repère individuel (Mc Donald’s ou Coca-Cola ) • Repère communautaire (Volvo S40) • Repère sociétal au contact des rassemblements de toute nature (Nivéa et la fête de la musique ) Quel type de marque ? • Les marques tentent de ressusciter le désir de leurs clients en multipliant

Mes remerciements ne sauraient oublier le Professeur Docteur Woywode, Directeur du laboratoire de Management International à l’Université RWTH, qui a bien voulu m’apporter son soutien quant au développement de l’analyse concernant l’observation stratégique des PME. Je remercie Monsieur Karoubi, étudiant à la Maison des Sciences Economiques, pour son aide concernant les développements empiriques des recherches. Que Monsieur Andreas Nel, Sybaweb Afrique du Sud, Dirigeant de PME et Monsieur Peter Salvage

P42 D) Dimension sociétal du leadership P43 E) Dimension sociétal du leadership P43 F) Exemple de dimension et d’orientation de la calme P43 G) Quelques facteurs de leadership imposés P43 H) Analyse du processus stratégique P44 I) Défaillance structurelle et pré-diagnostic des causes P44 J) Information nécessaire à l’auditeur : informations systématiques des fournisseurs et des procédures d’achat de maîtrise. P44 K) Information nécessaire

(oligopolistique ou non) Les perspectives d’évolution du secteur Nécessité donc de procéder à une analyse stratégique A ) Analyse stratégique 1 - Construction du portefeuille d’activité - Utilisation des différents modèles d’analyse stratégique pour positionner les différentes activités (BCG, ADL, Mc Kinsey…) et vérification de l’équilibre global 2 – Décisions stratégiques à partir du portefeuille - Phase de lancement (produit dilemme) : investir dans les capacités de production

LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION

CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION