Les Modalités De Développement Stratégique

Introduction : Le management des ressources humaines est stratégiques dans l'organisation. Le salarié doit être par exemple autonome et doit savoir gérer les imprévus. Il y a certaine compétences acquises et un savoir-faire qui faudra obtenir et évaluer pour être performant. Pour améliorer ses compétences , des formations seront proposé pour renforcer et être concurrentiel. I) Pourquoi la gestion des ressources humaines est-elle stratégique ? A) les compétences à l'origine du savoir-faire de l'organisation

la concurrence économique ont fondamentalement changé au tournant des années 1960/1970 que le modèle taylorien-fordien s'est affaibli. Le tableau suivant présente les caractéristiques des deux modèles : MODÈLE TAYLORIEN FLÉXIBILITÉ Contexte stratégique Production et consommation de masse Coûts, qualité, délais Variété, innovation Contexte organisationnel Opération Événement Négociation sociale Compromis fordien Crise de la régulation Gestion de la main d'œuvre Gestion du personnel basée sur

(Niveau s6). Cours de : Mangement stratégique Dr. Mohamed Jallal EL ADNANI Année universitaire 2008-2009 Contenu du cours ■ I- Introduction : Objet de la pensée stratégique ■ Rappels ■ Définitions ■ Démarche stratégique ■ II- Quelques concepts de l’analyse stratégique: ■ Finalités et objectifs de l’entreprise ■ Domaine d’activité stratégique ■ Métier de l’entreprise ■ Facteurs clés de succès ■ III- La segmentation stratégique ■ IV- Le diagnostic stratégique (interne et externe): ■ L’analyse

Chapitre 1 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE C. Ayerbe (ayerbe@unice.fr) 1 Plan 1.  Eléments d’introduction 2.  Diagnostic interne 3.  Diagnostic externe 4. Du diagnostic à la gestion de portefeuille d’activités 2 1. Eléments d’introduction 3 Qu’est-ce que la stratégie ? « Elaborer une stratégie, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » Obtenir un avantage concurrentiel

responsabilité   sociétale   de  l'entreprise (RSE) Le   management   stratégique   et   le  management opérationnel La performance Joseph Schumpeter • 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer • • La finalité d'une entreprise ne se résume pas au profit. La satisfaction des  besoins d'une clientèle doit être la première préoccupation de l'entreprise. Peter Drucker Deux fonctions y contribuent : la fonction recherche et développement et la  fonction marketing. Le profit découle de cette préoccupation

Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

SYSTEMES NORMATIFS…………………………………………….……7 B. LES SYSTEMES ANALYTIQUES……………………………………………..…8 C. LES SYSTEMES EMPIRIQUES………………………………………….….…...8 D. LA CLASSIFICATION DANS LA FONCTION PUBLIQUE......................................8 III. CADRE STRATEGIQUE DE LA CLASSIFICATION………………….…..12 IV. CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE……………………...16 A. DOMAINES FONCTIONNELS……………………………………………….…17 B. CRITERES CLASSANTS……………………………………………….………..19 C. ECHELLE DE COTATION DES CRITERES CLASSANTS………………………

la problématique : En concertation avec notre encadrant Mr.Mabrouki , nous avons fixé comme fil conducteur d’analyse le positionnement de la CGI par rapport à ses concurrents en prenant en compte deux critères : les projets et les orientations stratégiques. Etude documentaire : Nous avons essayé à travers cette étude de présenter le secteur immobilier dans sa totalité, ainsi que notre entreprise ses projets et ceux de ses concurrents. Analyse : Dans cette partie, nous avons utilisé un outils

d’une étude de cas multiples, effectués auprès de cinq offices à activité marchande. Trois niveaux de résultats soulevés. Au niveau des pratiques d’externalisation, notre étude repère une externalisation « classique » et une externalisation « stratégique » visant trois finalités (conformité institutionnelle, efficacité économique et efficience organisationnelle). Au niveau de la décision, ce travail relève des facteurs endogènes (contraintes de coût, contraintes de ressources, contraintes de

Le choix d’une structure juridique Le changement de structure juridique Les organisations s’inscrivent normalement dans un processus de croissance. Des préoccupations patrimoniales, financières ou stratégiques sont à l’origine d’une évolution de la structure juridique. Le développement peut susciter un changement de structure. Il peut s’agir notamment de l’apport en société d’une entreprise individuelle ou de la modification de la forme sociale en fonction des motivations nouvelles