Limites Du Management Stratégique Des Rh

chapitre 28 Chapitre I.2. Présentation de l’entreprise et ses éléments stratégiques 29 Introduction chapitre 29 Section I.2.1 Présentation de l’entreprise (périmètre, environnement,…) 29 Section I.2.2 Impératifs stratégiques et Vision 2020 30 Conclusion chapitre 34 Conclusion 34 Partie II. Diagnostic Stratégique organisationnel, Recommandations et plan d’actions 35 Introduction 36 Chapitre II.1. Diagnostic stratégique organisationnel 37 Introduction Chapitre 37 Section II.1.1 Diagnostic

Anne-Sophie Boisard - Chargée de recherche Armand François : Assistant de recherche Josette Watrinel - Secrétaire de direction Remerciements : Nos remerciements vont à Kyomi ARRACHEA, Stéphane BOUCHE OSOCHOWSKI et Youssef LAKHIRY, Étudiants en master Management des Risques Internationaux à HEC qui ont conduit ce travail durant leur stage au CIGREF. Nous remercions également les personnes qui ont participé à cette étude : • Mme Elisabeth HUMBERT BOTTIN, GIP MDS • M. Nicolas BOURGEOIS, Juriste Auchan • M

connaissances. ISG TUNIS -2- SOMMAIRE Introduction générale………………………………………………… 10 Premières partie : Les fusions / acquisitions : aspects stratégiques, organisationnels et humains..................................... Chapitre 1: Chapitre 2 : 11 Le développement par fusions / acquisitions : considérations stratégiques, degré d’intégration et compatibilité organisationnelle………………………….. 11 Problèmes humains et organisationnels des fusions / acquisitions : Manifestations

Master Management Stratégique et Logistique Année Universitaire 2012/2013 Royaume du Maroc Université Ibn Zohr FSJES Agadir Les techniques de pilotage et d’aide à la décision de la fonction ressources humaines Contrôle de gestion sociale et audit social Réalisé par : Sihame ELOMARI Yousra ILHAMI Encadré par : Dr. Mohamed JIDOUR 1 Sommaire Introduction générale ............................................................................................. 4 Partie I

ont pour objectif de permettre à la Direction des RH de répondre aux enjeux de l’environnement économique, technologique, social et législatif qui constitue son champ d’interaction ; Parmi ces outils on retrouve l’audit des Ressources Humaines à travers lequel les entreprises maghrébines, pilotent leurs activités en introduisant dans la GRH, des notions de chiffres, et d’indicateurs qui lui faisait défaut, et gèrent les interactions de la fonction RH avec l’ensemble des parties prenantes, qui sont

masse salariale en GRH 7 Introduction 8 1-1 Définitions et concepts de base : 8 1-1-1  La rémunération 8 1-1-2 Définition d’un système de rémunération en GRH: (htt1) 9 1-1-3 Définition de la masse salariale en GRH : 10 1-2 Objectif de la gestion stratégique de rémunération : 11 1-2-1  Sur le plan individuel 11 1-2-2 Sur le plan interne. 11 1-2-3 Sur le plan externe 12 1-3 L’impact de la rémunération sur la masse salariale 12 1-3-1 L’effet de masse 12 1-3-2 Matrice de calcul de l’effet de masse : 13

investir et valoriser On peut pas séparer les 2 logiques, on peut pas dvp le marché sans améliorer la situation financière. * Pouvoir de décision et participation financière * Management et actionnaire * Concurrence et marges de liberté stratégique * Caractéristiques stratégiques : portefeuille de marques, métiers * Voies de développement : spécialisation, diversification, internationalisation, intégration * Modes de développement ; licences, fusions, acquisitions

|Concurrence intense entre les employeurs | |Concurrence - marques |Palette de métiers diversifiés |Marché mature | |Production – fournisseurs |Marketing RH novateur |Image négative du secteur | |Distribution – réseaux |Outils de communication diversifiés |Grille de salaire figée | |Consommation

évolutives. Références bibliographiques Fondeur Y., Sauviat C. (2002-a), « Normes d’emploi et marché du travail dans les métiers liés aux technologies de l’information », Document d’études, n° 63, Dares. Fondeur Y., Sauviat C. (2002-b), « Le conseil en management : un secteur "école" ? », à paraître dans Travail et emploi, Dares. Fondeur Y., Sauviat C. (2002-c), « Les SSII : un secteur clé du système d’emploi informatique où production et valorisation des compétences sont étroitement associées à la mobilité

interne (BDS , activités parascolaires …) mais se désintéresse complètement de la communication institutionnelle La politique de communication actuelle de l’EITIA ainsi que ses concurrents au niveau régional reste archaïque et se limite à l’affichage. 1.3.5 La force de vente les prévisions de vente sont élaborées au début du mois de mars de chaque exercice par le directeur général. L’évolution du business plan est en fonction de l’évolution