Limites Du Management Stratégique Des Rh

Management 1. Les managers : Partout dans le monde, hommes/femmes entre 18 et 80 ans. Il y a des managers a différents niveaux de hiérarchie. a. Qui sont les managers et où travaillent-ils ? Ils travaillent dans des organisations : ensemble de personnes rassemblés dans un but précis, en vue d’atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions, ainsi que par des modalités de coordination définies. b. Trois points communs : i. Objectif : but et configuration de buts

APPROFONDISSEMENTS DANS LES PRINCIPAUX CHAMPS DE L’ORGANISATION, DE L’ANIMATION, DU DÉVELOPPEMENT ET DU CONTRÔLE DES RESSOURCES HUMAINES (RH). PLAN : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES (RH) ET SES ACTEURS : 2 I. La GRH qu’est-ce que c’est ? 2 II. Historique : 3 III. Activités et système de GRH : 5 IV. Rôles des acteurs : 7 V. Evolution de la fonction RH et contexte d’action : 8 VI. Modèles de GRH : 10 VII. 3 Grands modèles de la GRH (Bouchez 2003) 16 Le système de rémunération : 19

étapes d'évaluation culturelle du partenaire III.2.3 La formation des managers à l'intervention en milieu multiculturel Section 3 : Rôle clé de la fonction ressources humaines III.3.1 Harmonisation des politiques de GRH  III.3.2 Management des conflits III.3.2 Management des conflits Conclusion Conclusion Générale Cas pratique : Carrefour et Promodès Bibliographie Introduction Vues de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepôts, des bureaux, des mouvements

comportement qui relève des managers de proximité. Cette approche est fondamentalement contingente et partagée Elle a une forte orientation individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt comme un coût. Elle fait du partage de la fonction RH une priorité. - Approche des contradictions : le lien entre action individuelle efficace et action collective efficace est avant tout une affaire de compromis car les intérêts des individus et ceux de l’organisation sont contradictoires. Ces

onze ans, il est aussi consultant en stratégie, management, organisation et systèmes d’informations dédiés aux fonctions Finance-Gestion. Actuellement en poste chez Mazars, il est le co-fondateur d’une société de conseil en management alternatif baptisée BeBetterandco. Nicolas BERLAND, professeur des Universités à l’université Paris-Dauphine, est responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle de Dauphine Recherche en Management – DRM) et du master CCA (Comptabilité-Contrôle-Audit)

L’externalisation de la gestion de la formation (Note problématique mémoire MASTER II) Mais quelles sont les raisons qui poussent les entreprises à externaliser certaines fonctions RH comme la formation ? Dans un peu moins de la moitié des cas, il semble que cela soit, le besoin de création de valeur ou encore l’optimisation des coûts. Pourtant selon l’enquête réalisée par Demos*, à peine 40 % des entreprises françaises juge que l’externalisation est créatrice de valeur quand plus de 70 % des

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DE TOURISME DE TANGER Filière : Management Opérationnel de l’Hôtellerie et de la Restauration L’application de la GPEC au sein des établissements hôteliers : Cas de «hôtel El Minzah Tanger» Mémoire professionnel en vue de l’obtention du Diplôme du Cycle Normal Option : Management Opérationnel de l’Hôtellerie et de la Restauration Promotion: 2009-2012 Réalisé par : DALILA KARIM (MH3/A) SIHAM BEN HSSAIN (MH3/A) Encadré

12 e Université de Printemps de l’Audit Social Audit social & culture(s) ACTES ÉDITÉS AVEC LE CONCOURS DE ESSEC Business School - Paris-Singapore EN PARTENARIAT AVEC ESSEC Business School IAS Nationaux Associations Professionnelles RH Européennes et africaines AGRH Beyrouth & Kaslik (Liban) Du 10 au 14 mai 2010 Éditeurs scientifiques Jean-Marie PERETTI Aline SCOUARNEC LES CENTRES DE RELATION CLIENT PRESTATAIRES : UN NOUVEAU DEVELOPPEMENT DU CAPITALISME ENTRE INNOVATION ORGANISATIONNELLE

Management Stratégique Introduction à la « stratégie » La stratégie : Comprendre la performance de l’entreprise par rapport aux concurrents S’adapter à l’environnent Savoir déployer des ressources et des compétences Répondre aux attentes des parties prenantes Avoir une vision long terme de l’activité en ayant les ressources et le compétences et être meilleur que les concurrents Les niveaux de la stratégie Stratégie de l’entreprise Stratégie par domaine d’activité Pest => reconnaître

dirigeants, intègrent de plus en plus leur capacité à être le premier responsable RH de leurs équipes. Car, de même que « La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau c’est l’homme » (proverbe arabe), la différence entre l’entreprise performante et celle qui végète repose sur la capacité de ses responsables hiérarchiques à développer et mobiliser les compétences de leurs collaborateurs. Une politique RH adaptée, mise en œuvre tout au long de la ligne hiérarchique, permet seule de mobiliser