Limites Du Modéle De Porter

théorie économique...................................................................... 65 2.2 Les théories traditionnelles de la localisation ............................................................................................. 69 2.3 Les modèles de la Nouvelle Economie Géographique : arbitrage entre coûts de transport et rendements croissants......................................................................................................................................... 75 CHAPITRE

sur les modèles masculins, avec du renforcement musculaire et des entraînements physiques intensifs. Leur conception de la performance s'est construite sur le modèle masculin. Mais « au fil du temps, les morphotypes des sportives se sont, de fait, rapprochés de ceux des sportifs : gestuels et efficacité technique se ressemblent, tout comme les corps, dans leur apparence comme au plan fonctionnel » [5]. Cette nouvelle image de la femme « virile » ou « masculine » va être confrontée aux modèles prégnants

objectifs, mission, profil du dirigeant, portefeuille d’activités… b) diagnostic externe : opportunités / menaces de l’environnement, étude de ou des industries sur lesquelles elle opère, de la demande, de l’offre, de la concurrence…(outil : 5 forces de Porter) c) diagnostic interne : analyse des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses capacités de ses compétences, de son avantage concurrentiel, de sa structure de son organisation (outil : Pestel, chaine de valeur)(on identifie les ressources et les

Mintzberg, la stratégie est un plan, c’est à dire une direction, un schéma d’action orienté vers l’avenir (stratégies intentionnelles). C’est aussi un modèle, un comportement passé, répété, et relativement stable dans le temps. On parle ici de stratégie réalisée. Les entreprises mettent en place des stratégies intentionnelles et tirent des modèles de leur passé. Il peut y avoir des écarts entre la stratégie intentionnelle et la stratégie réalisée (délibérée). Les stratégies délibérées (intentions

diagnostic stratégique des marchés et des entreprises La stratégie d’entreprise La stratégie => les orientations et décisions de long terme de l’entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel durable Choix du périmètre d’activité Choix du modèle économique ou de création de valeur Des choix complexes, en environnement incertain Des choix qui affectent les décisions opérationnelles et impliquent des changements Impact sur les performances et l’efficience La stratégie d’entreprise

SOMMAIRE Introduction I. Le secteur du textile-habillement 2 1. L’environnement 2 2. L’entreprise ZARA 2 a. L’historique 2 b. Le business model de Zara 3 c. Les concurrents de Zara 5 II. Analyse concurrentielle et Facteurs clés de succès 6 1. Modèle des 5(+1) forces de PORTER 6 2. Les facteurs clés de succès (FCS) dans le secteur du prêt-à-porter 7 III. Définition des besoins 8 1. Les enjeux de la veille pour Zara 8 2. La veille concurrentielle 9 a. Les objectifs de la veille concurrentielle

groupe incontournable Inditex (Massimo duti, Berskha, stradivarius...) qui en 35 ans à su s’implanter à l’international. Grâce à une stratégie efficace, mise en place par Armancio Ortega, le fondateur, celle de pouvoir s'offrir des modèles inspirés de ceux du prêt-à-porter haute couture à prix raisonnable. Zara a su s’imposer comme la marque des adolescents, adultes et enfants renouvelant souvent leur garde robe, à la recherche des pièces incontournables de la saison. Tout part de la simple création

 segment  que  Chupa  Chups   compte  asseoir  sa  croissance  future.       DAS  2  :  Les  suce9es  pro  dental,  sans  sucre,  dont  la  cible   Q  2  :  Modèle  de  Porter     Les  entrants  poten&els  :       La  pression  des  nouveaux  entrants  est  forte.     Les  firmes  du  secteur  (Chupa  Chups,  Haribo,  Cadbury)  se   protègent

changement s’effectue dans la répartition des charges individuelles, le traitement des charges directes reste lui inchangé. La méthode est novatrice et ambitieuse et prend appui sur la chaine de valeur de Porter. C’est-à-dire que chaque activité dans l’entreprise doit être créatrice de valeur. Selon Porter la valeur d’un bien ou service est non seulement fonction des ressources consommées mais aussi fonction que la valeur lui accorde le marché. Le prix est le principal indicateur de cette valeur la mise

(ressenti traduit en comportement) - Inter personnelle (environnement, …) - En groupe - De masse (média) o 3 modèles de communication inter personnelle : - Modèle cible "flèche" : récepteur passif et émetteur actif E  R  Soumis aux exigences  (= vision simpliste) - Modèle "Ping – Pong" : émetteur et récepteur actifs  feedback ! E  R Feedback - Modèle transactionnel : émetteur et récepteur actifs + influence de l’environnement  Contexte influence l’interprétation