Limites Du Modéle De Porter

forces de Porter p.4 - III - Les Facteurs clés de ce secteur p.5 - VI - Diagnostic interne avant la 500 p.6 - V - La cohérence de la politique p.7 - VI - La fiat 500 p.8 - VII - Pistes stratégiques p.9 3 I - Diagnostic externe : Opportunité : Le marché automobile fait face à plusieurs opportunités importantes comme : - les pressions écologiques, qui poussent le marché à se réinventer - la pénurie de semi-conducteurs auxquels les constructeurs sont confrontés, qui vient limiter les possibilités

( Composition de l’ouvrage Introduction Chapitre 1 : Comment le management stratégique peut s’enliser dans la complexité et engendrer un malaise Chapitre 2 : Le « prêt-à-porter » du management stratégique et ses limites Chapitre 3 : Bêta-Plus, un cas de management stratégique dans la douleur – ou pourquoi le prêt-à-porter ne suffit pas Chapitre 4 : Perspectives nouvelles venant de l’économie : théorie des coûts de transaction et théorie de la ressource Chapitre 5 : Quelques apports récents

STRATEGIE Cours 2 & 3 Grands Modèles Stratégiques Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT Professeur Affilié Euromed Marseille École de Management Diagnostic et choix stratégiques  Objectifs d’une entreprise : Être performant sur du LT! – Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et les moyens de les préserver – Faire « différemment » afin de creuser des écarts de performances financières => un modèle stratégique explique les sources de performance

modélisation : Nous ne raisonnons que sur des modèles (Paul Valéry). Un modèle est une représentation symbolique d'une situation sur laquelle nous souhaitons intervenir. Résoudre un problème c'est partir d'un modèle én+oncé pour aboutir à un modèle solution. La difficulté vient de ce que la construction du modèle énoncé est souvent inconsciente (elle provient des systèmes de représentation en action (culture, langage) ou implicite: ce qui compte c'est le modèle solution. Notre système éducatif (Université

CONVERSION BINAIRE --> TEXTE 3.10.7 ACCES DIRECT AUX ENREGISTREMENTS 3.11 UTILISER LES EXPRESSION REGULIERES 3.11.1 LE PAQUETAGE JAVA.UTIL.REGEX 3.11.2 VERIFIER QU'UNE CHAINE CORRESPOND A UN MODELE DONNE 3.11.3 TROUVER TOUS LES ELEMENTS D'UNE CHAINE CORRESPONDANT A UN MODELE 3.11.4 RECUPERER DES PARTIES D'UN MODELE 3.11.5 UN PROGRAMME D'APPRENTISSAGE 3.11.6 LA METHODE SPLIT DE LA CLASSE PATTERN 3.12 EXERCICES 3.12.1 EXERCICE 1 3.12.2 EXERCICE 2 3.12.3 EXERCICE 3 3.12.4 EXERCICE 4 3.12.5 EXERCICE 5 4

Celebrity Marketing a) Quelques définitions b) La place des célébrités dans le marketing et la communication c) Marques et célébrités : un mariage d’intérêt d) Le celebrity marketing et les nouvelles technologies de communication II Les limites du Celebrity Marketing a) Limites juridiques b) Surexposition de la star c) Publicité négative due à la vie de la star d) Eclipse du produit par la star e) Utilisation massive des stars f) Perte de notoriété de la star III Impact sur le comportement du consommateur

quelle échelle faut-il élaborer la stratégie portuaire? Doit-t-elle émaner de l'Etat ou bien au nom du principe de subsidiarité des régions? Quels sont les avantages et les inconvénients de la décentralisation? La réforme de la gouvernance Le modèle portuaire en France s'articule autour de deux statuts principaux : Les ports décentralisés relevant des régions, des départements et des communes ou bien encore d'un syndicat mixte et les GPM relevant de l'Etat. Les ports décentralisés La loi

matières Table des matières 2 Présentation de la société 3 1 Analyse externe 4 1.1 Analyse de l’environnement macro-économique 4 1.2 Analyse de l’industrie de la chaussette grâce au modèle de M. Porter 5 1.2.1 Les cinq forces mises en jeu en détail 6 1.2.2 Grille d’analyse du modèle des 5 forces 7 1.2.3 Conclusion 9 2 Diagnostic interne de la société Tricotage des Vosges 10 2.1 Les facteurs clés de succès 10 2.2 La chaîne de valeur de l’entreprise 11 2

développées |Il démontre que la participation des salariés aux décisions est une clé de la performance et reste le précurseur | | |de la notion de management participatif sans toutefois en montrer les limites liées à la complexité des règles à | | |mettre en œuvre. | | |

notion de management participatif sans toutefois en montrer les limites liées à la complexité des règles à mettre en œuvre. Idées développées Auteur Ouvrage de référence Lien avec le référentiel Herbert Simon (1916-2001) Prix Nobel d’économie en 1978 « Administration et processus de décision » 1947 Thème1.3 Diriger et décider/ Décision et processus de décision Simon met en doute le modèle de prise de décision de Harvard (modèle LCAG) qui suppose la parfaite rationalité des décideurs dans