Macro Environnement Nestlé

Agronomique et Vétérinaire Hassan II, Département des Sciences Humaines BP 6202 Rabat Morocco Sommaire Introduction Générale 3 Partie I - Les facteurs déterminants du développement de la Grande distribution au Maroc 3 Chapitre I – Le cadre macro-économique du développement de la Grande distribution 4 Chapitre II - Les facteurs affectant l’évolution de la GD 7 A) Changements induits par la demande 7 B) Changement induits par l’Offre 13 Partie II – Place et rôle de la grande distribution

des tarifs élevés. Souvent, plusieurs objectifs sont simultanément poursuivis. Une politique de prix peut en fait servir jusqu’à 4 objectifs : *La survie : Lorsque l’entreprise est en position de surcapacité dans un environnement concurrentiel défavorable, survivre devient son objectif majeur. Pour maintenir ses employés en activité et diminuer ses stocks, elle aura tendance à baisser les prix, en espérant que le marché réagira. C’est la stratégie suivie aujourd’hui par

DENTRESSANGLE 2012 4 Hervé Montjotin, Président du Directoire Patrick Bataillard, Directeur Financier. Lire pages 40 et 41 Luis Angel Gómez, Directeur de la Division Transport et du travail accompli. Depuis début 2013, nous évoluons dans un environnement économique atone, comparable à 2012, face auquel nous donnons toujours priorité à la rigueur de gestion et à l’adaptation au niveau d’activité de nos clients. Nous restons vigilants, car si nous devions faire face à un décrochage marqué

critères de classification individuels ou collectifs ( groupe ; ex : voirie, ordre, défense) à caractère économique (coûteux) ou non (gratuit ; ex : air) très variables selon les individus, les sociétés ( nv de dvlp, tradition socioculturelle, environnement naturel) et selon l’histoire (hier  aujourd’hui) 1.1.3Biens et services (B&S) déf : = produits qui répondent à un besoin (au sens large : y.c. ceux des entreprises et de l’Et) bien matériel  service immatériel (pain  coupe de cheveux)

de l’entreprise. La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement. Compétences attendues — Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée. — Analyser les déterminants de cette démarche. — Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique

-0,3% NB : Pouvoir d’achat du revenu disponible brut ajusté des transferts sociaux en nature Traitement et estimation Xerfi / Source : INSEE Consommation globale des ménages Unité : % des variations annuelles en valeur 3% Dans cet environnement dégradé, la consommation a très faiblement progressé en 2013 (+0,4%). Les particuliers se sont livrés à des arbitrages de consommation, réduisant leurs dépenses sur certains postes jugés non essentiels (habillement et loisirs notamment)

partenaire étranger afin de se défaire de sa dépendance vis-à-vis de la PME locale. Dans tous les cas de figures examinés, cette dernière doit accélérer son apprentissage et valoriser ses compétences spécifiques liées à la connaissance de son environnement. Mots Clés : alliances stratégiques ; apprentissage organisationnel interentreprises ; pouvoir de marché ; négociation Abstract: Strategic alliances between multinational firms and SME : The case of Danone Djurdjura Joint venture in Algeria

grandes sociétés qui se partagent le marché florissant du chocolat. Les MDD (marques de distributeur), n’y occupe qu’une très faible place à cause de l’innovation nécessaire et du fort impact de l’image de marque dans l’acte d’achat. C’est ainsi que Nestlé, Mars, Kraft Food, Cadbury, Lindt et Ferrero détiennent à elles seules environ 85% des parts du marché de la confiserie chocolatée. Par ailleurs, il est important de souligner qu’une des clefs du marché est l’innovation ce qui explique pourquoi celui-ci

à freiner la progression du marché comme par exemple l’image de cherté attachée à certains produits (plats préparés frais en particulier), la tendance à un retour vers la cuisine « maison » ou la montée des préoccupations nutritionnelles. Cet environnement difficile se traduit par un renforcement des pressions concurrentielles dans le secteur, une évolution perceptible dans la détérioration des performances économiques et la baisse des chiffres d’affaires en général des fabricants de plats cuisinés

Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique