Management Interculturel Au Maroc

le système bancaire • un acteur régional de référence 6 8 10 13 18 21 Des réalisations performantes confirmant la nouvelle dimension du Groupe • 1er collecteur de l’épargne au Maroc • 1er distributeur de crédits au Maroc • 1ère position dans la banque d’investissement et les activités de marché au Maroc • leadership confirmé dans l’assurance 29 un Groupe engagé et responsable Rapport de gestion Contacts 45 55 212 Le Mot du Président l’année 2009 a été, pour le Groupe attijariwafa

contre, depuis 2006 l’Afrique est mise en vedette dans le secteur touristique car il atteint un taux de croissance de 8,5% qui est plus du double de la croissance mondiale, cela grâce aux grandes destinations touristique qu’il renferme à savoir le Maroc, l’Afrique du Sud et l’Afrique subsaharienne. En outre, l’Asie du sud atteint également son plein essor avec un taux de croissance de 7,6% depuis 2006 grâce au redressement touristique de la Thaïlande et des iles Maldives lui permettant ainsi d’obtenir

fonction est avant tout d’accompagner l’entreprise pour construire l’avenir et contribuer à la performance. en 2009, la fonction RH a contribué aux travaux de transformation de l’entreprise, notamment avec la mise en place du Renault Management Way, référentiel de management du Groupe, et le déploiement de la nouvelle politique mobilité. ainsi, l’année 2009 a été riche et intense pour la fonction RH qui a été particulièrement sollicitée, la réactivité et la proximité avec le terrain étant plus que

compétence interculturelle (Mutta 2006a, 2006b ; Dervin & Suomela-Salmi 2008 ; Dervin & Suomela-Salmi 2010). Ce sont donc des axes forts de la recherche menée au sein du département. Cela ne veut pas dire que les travaux de nature diachronique ne soient pas tolérés ou valorisés, mais que ceux-ci ont été plutôt exceptionnels pendant la décade écoulée. Outre les sujets de recherche déjà mentionnés, un nombre important de travaux de recherche portent sur différents volets des études interculturelles et identitaires

marge de résultat d’exploitation. 9% 36 % Dans les pays matures, le Groupe privilégie désormais des modes de gestion peu capitalistiques par le biais de : a contrats de management dans le luxe ; a contrats de management ou de franchise dans le haut de gamme ; 35 % a loyers variables, contrats de management et ou de franchise dans le milieu de gamme ; 20 % a loyers variables et contrats de franchise dans l’économique en Europe et contrats de franchise dans l’économique aux États-Unis

....... 29 2.3.4. La qualité parfaite......................................................................................................................... 31 2.3.5. Le management visuel .................................................................................................................. 41 2.3.6. Le management des hommes........................................................................................................ 42 3. DÉPLOIEMENT DU LEAN : ENJEUX ET LIMITES .......

Marketing Digital Communication International Luxury Wine Management Commercial Management Social Finance Bancaire Finance d’Entreprise 33 PROGRAMMES M2 MARKETING / COMMUNICATION / MÉDIAS Marketing, Communication et Stratégies Commerciales Communication et Publicité Web Community Management & Réseaux Sociaux Manager de l’Industrie des Jeux Vidéo Marketing Digital et e-Business Marketing Événementiel et Stratégies des Relations Publiques Management, Production et Promotion des Médias PROGRAMMES INTERNATIONAUX

L’auteur Monique Gouiran est ingénieur en sciences du management et chef d’entreprise. Elle anime des stages, des conférences et des séminaires sur les thèmes du management, de la motivation et de l’identité professionnelle. Son analyse de vingt ans d’expérience en France hexagonale, en Corse et aux Antilles françaises, en milieu économique et social, propose une approche favorable à la compréhension et à la réussite des enjeux du 21e siècle. © AFNOR 2010 Couverture : création AFNOR Éditions –

• Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . .

6e promotion du MBA Dauphine Management des Ressources Humaines Quelles finalités pour l'évaluation des salariés dans l'entreprise ? Michael Ashworth, Michel Bakus, Jérôme Dubois, Christophe Roperch, Olivier Ruthardt 2009 Quelles finalités pour l'évaluation des salariés dans l'entreprise ? Sommaire PROPOS LIMINAIRES ....................................................................................................... 5 Problématique ...........................................