Management Interculturel Mobilité

du cadre de santé …………………………………………………………… p 108 10.1.1 Sens du travail ………………………………………………………… p 108 4 10.1.2 Motivation ……………………………………………………………… 10.1.3 Soutien des équipes ………………………………………………. 10.1.4 Formation …………………………………………….………………… 10.1.5 Mobilité …………………………………………………………………… 10.1.6 Accueil des nouveaux agents ………………………………… 10.1.7 Rôle d’alerte du cadre ………………………………………….. p p p p p p 109 110 112 113 114 115 10.2 Place de l’institution ……………………………………………………………… p 116 10.2.1 Information

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 • EM de Normandie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 • École de Management de Strasbourg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 • ESC Amiens-Picardie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

... De la Stakeholder Theory à la remise en cause des droits et du droit de l’entreprise................................................... 284 L’irresponsabilité au temps des réseaux ................................. 284 Pour une éthique interculturelle............................................ 286 Enron : faillite de l’éthique ou revanche de la Governance ? ............................................................ Mort de la CSR ou boom des cours de Business Ethics ? ............. Le retour

stratégique effectué par les trois associés. Il s’ensuivit le changement de raison sociale au profit d’un nom qui évoquerait plus directement la vocation nouvelle de l’entreprise : Cryovannes. Ce choix stratégique s’avéra excellent et la qualité du management permit de dynamiser l’entreprise engourdie qui retrouva initiative, volonté de développement, capacité de changement. La répartition du capital était aujourd’hui la même qu’à l’origine : • Martin Duperroux, président 55 % • Eugène Becsalé, directeur

• Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . .

acteurs interrogés au cours de l’étude ont parfois fait mention du « management de la diversité », étape postérieure à la « promotion de la diversité » : une fois promue, la diversité doit être gérée pour apporter une valeur ajoutée à l’entreprise. Enjeux ⎝ Pour les entreprises4 Un certain nombre de rapports et d’études mettent en avant les bénéfices économiques5 que les entreprises peuvent tirer de la promotion et du management de la diversité : • la diversité permettrait d’accroître la entreprises

• Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . .

aller. Publication du Rapport mondial de l’UNESCO « Investir dans la diversité culturelle et le dialogue interculturel » L’UNESCO indique dans son site Web que « ce Rapport mondial vise à devenir un outil de référence en matière de diversité culturelle. Trop souvent réduite à la protection du patrimoine en danger, la diversité culturelle est aussi le développement des compétences interculturelles, la recherche d’un antidote contre les manifestations de « repli identitaire », la voie vers de nouvelles

Méthodes F123.1 F124 Métrologie F126 Electricité Electronique F127 F128 Automatisme FORMATION GENERALE ET MANAGERIALE Module Semestre 1 UE1.3 Expression - Communication F131 Langues étrangères F132 Projet Personnel et F134 Professionnel et Métiers Management Adaptation ACTIVITES DE SYNTHESE Module Projet Stage F135 UE4 Semestre 2 UE2.4 F241 UE1 Semestre 2 UE2.1 F211 F212 F213 Semestre 3 UE3.1 F311 F312 Semestre 4 UE4.1 F411 F412a F412b F413.1 F413.2 F214 F215 F216 F217 F313 F314 F315 F317 UE2

parviennent à obtenir des mandats de tout ordre et de diverses provenances et à proposer à leurs donneurs d’ordre des solutions optimales. Ce « réseau » leur permet, en outre, de conserver les avantages humains liés à leur indépendance et à leur haute mobilité entrepreneuriale tout en s’attaquant à des projets d’envergure dignes des grandes sociétés (Choffat, 1998, pp. 17-18). L’exemple présenté dans l'encadré no 5 est relatif à une entreprise de transports et de déménagements. Alain F. Balestra, située