Management Interculturel Mobilité

méthode Janus Le lancement du projet L’organigramme de gestion L’information décisionnelle Les supports de l’information La pérennité du système d’information L’executive scorecard Le système d’information risk management Le reporting value based management Le reporting activity based management Le système d’information marketing Le reporting financier Le balanced scorecard Erreurs à éviter et facteurs clés de succès Bibliographie 197 198 201 201 203 205 207 208 209 210 212 213 214 215 215 217 218

pays. À cette perte de sens et à cette organisation administrative dysfonctionnante, s’est ajoutée une action publique désordonnée, mise en place exclusivement sur le court terme et avec pour seule cohérence d’être développée autour d’un mode de management techniciste (pilotage par les résultats, tableaux de bord…), peinant à considérer l’ensemble des acteurs à associer, notamment les collectivités territoriales. De nombreuses réformes organisationnelles ont créé des coquilles vides (les projets éducatifs

RECOMMANDATIONS POUR AMÉLIORER L’INNOVATION Recommandations prioritaires : Donner suite aux engagements pris en vue de l’ouverture totale du secteur des télécommunications, et appliquer pleinement le chapitre7 (mobilité de la main-d’œuvre) de l’Accord sur le commerce intérieur (ACI) pour assurer la mobilité interprovinciale de la main-d’œuvre dans les professions réglementées et les métiers qualifiés. Assouplir les restrictions aux prises de participation dans les autres industries de réseau, telles que la

Groupe, ont pour mission de créer, concevoir et déployer des produits et services partout où le Groupe est présent. récompense aux Trophées du Management de l’Innovation 2008 Les Trophées organisés par le Groupe Express-L’Expansion, Bearing Point, TNS Sofres et l’École des Ponts a distingué Orange en lui remettant le prix de l’« Innovation dans le Management de l’Innovation » 2008. Le jury a salué l’organisation de la chaîne de l’innovation du Groupe ainsi que des projets précis, comme l’ouverture

Belgique. Parmi les services qu’elle propose à ses membres, L’ABPM organise des évènements de mise en relation d’affaires et de networking, développe des programmes de formations et des séminaires, coordonne des actions destinées à améliorer la mobilité sociale des plus jeunes générations issues des quartiers populaires. Afin de lui permettre de remplir efficacement sa mission, l’ABPM a noué des partenariats avec des chefs d’entreprise à l’instar du réseau de coaching Bright Future mais également

cette prédiction de Maurice Thévenet semble se réaliser : la question éthique est entrée, depuis la fin des années 80, dans le champ de l'actualité. Dans les discours sur la conduite des entreprises, elle accède au statut ambigu de nouvel art de management («art» entendu ici en son sens opératoire), comme l'avait fait avant elle le concept de culture d'entreprise. Confrontées à un problème, les entreprises ne sont pas seulement guidées par l'analyse de ce qui est mais aussi par la prise en compte

des restructurations et du chômage restent la préoccupation majeure de la négociation sociale, qui va progressivement se déplacer sur de nouveaux thèmes : l’évolution des compétences individuelles et collectives, l’employabilité, la formation, la mobilité. D’importants accords sur l’évolution de l’emploi et des compétences sont signés chez Pechiney, Renault, Thomson et dans les branches comme la sidérurgie par exemple. Le front des luttes syndicales ne comporte que replis et perte d'influence (malgré

151 3.3 Comptes sociaux de Safran au 31 décembre 2013 153 3.4 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels (Exercice clos le 31 décembre 2013) 4 FACTEURS DE RISQUES 180 182 4.1 Facteurs de risques identifiés 184 4.2 Management global des risques : politique générale 191 Assurances 193 4.3 5 RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE D’ENTREPRISE 5.1 5.2 Organes d’administration et de direction 234 6.2 Rémunérations des mandataires sociaux 263 6.3 Opérations des mandataires

Directeur Client par grand constructeur, et autour d’un axe géographique avec un Directeur National par grande zone de présence du Groupe ; Ressources Humaines, en charge de la gestion des compétences (du recrutement à la rémunération, en passant par la mobilité interne), de la formation et du respect du Code d’éthique au sein du Groupe ; Contrôle Financier, au sein de la Direction Financière, garant de la fiabilité des reportings financiers et de certains indicateurs physiques ; Recherche et Développement

jury ou du comité de sélection ; • la gestion des carrières : évaluation des agents sur leur valeur professionnelle fondée sur des critères objectifs de mérite et de performance individuelle; vérification faite que les conditions d’exercice de la mobilité, les critères et procédures de promotion ainsi que les modalités de rémunération ne défavorisent aucun agent pour des motifs de discrimination prohibés par la loi ; • la création de dispositifs de prévention ou d’écoute qui contribuent à la prise