Marketing Mix Bnp Paribas

recommandations concrètes pour réguler les systèmes de rémunération Limiter les montants Disposer d’indicateurs de performance complets et indépendants Différer et conditionner le paiement des bonus Corriger certains excès de l’individualisation Revoir le mix-rémunération et l’approche globale de ses composantes Pour une utilisation efficace et contrôlée de l’actionnariat salarié 237 238 238 238 239 239 240 241 242 243 246 249 Conclusion Bibliographie VIII Introduction L a question de la

recommandations concrètes pour réguler les systèmes de rémunération Limiter les montants Disposer d’indicateurs de performance complets et indépendants Différer et conditionner le paiement des bonus Corriger certains excès de l’individualisation Revoir le mix-rémunération et l’approche globale de ses composantes Pour une utilisation efficace et contrôlée de l’actionnariat salarié 238 239 239 240 241 242 243 Conclusion 246 Bibliographie 249 VIII 237 238 238 Introduction

stratégie en fonction de la réalité du terrain observée. Nécessitant la mutualisation des connaissances, le reporting est aussi l’occasion de lier entre elles des fonctions habituellement distinctes et isolées à l’intérieur de l’entreprise (finance, marketing, qualité, ressources humaines, recherche & développement, etc.), suscitant ainsi les échanges internes, la coopération et le travail transversal dans et entre les équipes. Mais dans le reporting, au delà de la communication, il y a le partage de

Chaussées (ENPC Paris) et Docteur en Economie (Université Panthéon – Sorbonne), M. BOUNJOU a intégré le Groupe en tant que Directeur Général de Wafasalaf en 1988. M. Bounjou a occupé les postes de Directeur Général de Wafa Immobilier, Directeur Marketing et Communication MPP de Wafabank, Directeur du Marché des Particuliers et Professionnels et Directeur des Services Financiers Spécialisés. Dans le cadre de la nouvelle structure, M. BOUNJOU occupe le poste de Directeur Général en charge de la

structure financière. Dans ce contexte propre au groupe, mais aussi lié à des tendances économiques plus incertaines, nous avons cherché à renforcer nos fondamentaux stratégiques en privilégiant le développement de nos marques, via les collections, le marketing, et l’international. Nous avons aussi favorisé l’innovation en maintenant nos investissements industriels pour permettre au groupe d’anticiper sur les attentes marché et d’améliorer ses marges. Nous avons tenu nos engagements sur l’avenir en travaillant

sur une fonction en particulier, à la différence de la stratégie marketing ou financière. Exemple : Quand le groupe Procter&Gamble a décidé de lancer sur le marché le système d’attrape-poussière électrostatique Swiffer en 1999, il s’agissait d’une décision stratégique. En revanche, quand P&G a décliné cette nouvelle technologie en différentes offres comme le nouveau kit-balai Swiffer en 2006, cela correspondait à une décision marketing. c) Satisfaction des parties prenantes Les décisions stratégiques

dans des pays à bas coûts de production, et qui répondent à un enjeu de renouvellement rapide des gammes ou d’offres promotionnelles. La démarche de recherche est alors inexistante, le développement simplifié et raccourci, et les investissements marketing et commerciaux sont limités au strict minimum (par exemple promotions). Ces produits d’entrée de gamme sont la plupart du temps vendus sans marque ou sous marque de distributeur. En croissance modérée, ils représentent une part encore modeste du

Comment agir pour améliorer la communication interne? Un souci majeur du responsable hiérarchique devrait être d'écouter ses «clients internes ». Si les problématiques de communication interne sont de très loin irréductibles à des pratiques de marketing, il est néanmoins indispensable de se servir de celles-là pour dégager le degré de préparation, de perméabilité et d'attente des différents groupes de l'entreprise. Un deuxième souci du dirigeant doit être d'équilibrer les dispositifs. La formalisation

de 1978 à 1981 et Président de L’Oréal USA de 1981 à 1984. Nommé Vice-Président-directeur général en 1984, Président-directeur général depuis 1988. Administrateur de L’Oréal depuis 1984, son mandat ayant été renouvelé en 2002. Administrateur de BNP Paribas et de SanofiAventis. Membre du Conseil de Surveillance d’Air Liquide. Jean-Pierre Meyers(2)(6) 56 ans. Administrateur de L’Oréal depuis 1987, son mandat ayant été renouvelé en 2001. Vice-Président du Conseil d’Administration. Administrateur de Nestlé

Lifestyle en partenariat avec les sociétés licenciées : accessoires pour automobiles et cycles, équipements de travail, de sport et de loisir, objets de collection. 1.1.3 UNE ORGANISATION EFFICACE „„8 Lignes Produits avec leurs propres moyens de marketing, de développement, de production et de commercialisation : Tourisme camionnette, Poids lourd, Produits de spécialités regroupant les offres Avion, Génie civil, Agricole et Deux-roues, Produits Matériaux, Autres activités avec Michelin Travel