Matrice Bcg 2

plusieurs produits dans des marchés n’ayant pas de lien entre eux (stratégie opportuniste) Stratégie de couverture complète : propose un assortiment complet pour rencontrer les biens dans tous les groupes d’acheteurs. L’E couvre la totalité du marché. 2. Diagnostic Méthodes SWOT (voir feuille) diagnostic interne et externe : déterminer et évaluer les potentiels stratégiques et opérationnels de l’E face à des projets de création ou de développement d’activité (analyse qualitative) le diagnostic externe

société « low cost », de phénomènes internes de perte de compétence ou d’apparition de produits de substitution. Il apparaît que les phénomènes environnants de l’entreprise peuvent être classés dans deux grandes catégories, internes et externes  2. L'analyse PEST L’approche PEST répartit les facteurs d’environnement dans trois domaines, les facteurs macro-économiques, micro économiques et internes. Elle appelle ensuite pour chacun les considérations suivantes:   Politiques :     - La stabilité

recentrage 1-Les stratégies de désengagement………………………………………….4 2- Stratégie de recentrage…………………………………………………………4 II-La différence entre le recentrage et la spécialisation……………………………….5 III-Les différentes matrices  1-Matrice d’Arthur Dehon Little …………………………………………………6 2-Matrice BCG ……………………………………………………………………………7 3-Matrice Mc Kinsey……………………………………………………………………8 EXEMPLE : GENERAL ELECRTIC……………………………………………………………………9

possibles en termes de stratégie : 1. Spécialisation : 1 domaine activité 2. Diversification : plusieurs domaines d’activité donc plusieurs marchés 3. Développement à l’international 4. Intégration verticale soit en amont (avec fournisseur) soit en aval Les 3 grandes stratégies de segmentation (Segmentation : a qui on s’adresse ?) 1. Marketing indifférencié ou marketing de masse : vendre le même produit à tout le monde 2. Marketing concentré 3. Marketing différencié Les outils stratégiques

|Opérationnelle |Stratégique | |1-Impact |limité |Global | |2- Durée de préparation et de mise en œuvre |courte |Longue | |3- Réversibilité (retour en arrière) |Aisée

leadership tout en étudiant les possibilités intéressantes de croissance externe et en accélérant sa stratégie commerciale, et continuer à améliorer sa compétitivité pour gagner en productivité. • Nous développerons plus particulièrement les niveaux 1 et 2 (corporate et business). • Le niveau 3 (opérations) renvoie plus spécifiquement à un marketing opérationnel qui traduit sur le terrain les décisions prises à un niveau plus élevé (marketing stratégique). Le pourquoi du combat, le projet relève

Valeur des activités - Position concurrentielle de l’entreprise - Analyse multicritères (exemple : Mc Kinsey) - Synthèse : position stratégique et potentiel de l’entreprise 1. Diagnostic des ressources (financières, technologiques et humaines) 2. Diagnostic de l’organisation 3. Diagnostic des normes de comportement …en relation avec la stratégie actuelle. e-Synthèse - Problèmes clés - Compétences distinctives - Potentiel d’innovation 1-Identité de l’entreprise L’Identité constitue

1 Introduction Les explications de la performance Les stratégies primaires Les axes de développements La gestion de portefeuille Les stratégies secondaires L ’adaptation stratégique 21/03/2008 http://christophe.benavent.free.fr 2 Les théories de la performance Le modèle du positionnement stratégique Le modèle de la valeur fondée sur les ressources Le modèle relationnel 21/03/2008 http://christophe.benavent.free.fr 3 Le modèle SCP OFFRE: Matières Technologie

Es ce que les besoins sont ou ne sont pas hiérarchisé ? Ex : Danone : 4 besoins Veolia : 2 besoins Total : 3 besoin sur secteur amont (securité et primaire, estime bas ou moyenne gamme ) Les motivations Es ce que les motivations ne sont ou ne sont pas différenciées ? Ex Danone : 5 motivations Total : 2 motivations (amont) rationnelle et éthique Veolia : 2 motivations CONCLUSION : plus les besoins sont hiérarchisé plus les motivations sont différenciés

Présentation du cour de stratégie 2. Référence bibliographique 3. Définition et concept de base. 4. Schéma de réalisation d’un diagnostic stratégique 5. Etude de cas ou exercice. II Connaissance des composantes stratégique de l’entreprise : 1. Le métier de l’entreprise 2. Les facteurs clés succès de l’activité. 3. La segmentation stratégique 4. Exercice ou étude de cas III Evaluation de la position stratégique : 1. Principes de base de détermination de la position stratégique 2. Détermination de la position