Matrice Bcg Cas Michelin

l’entreprise et étude des contraintes et opportunités de l’environnement qui permettrait selon lui d’aboutir à la fixation d’objectifs. Puis dans les années 70 est apparu un renouveau de l’analyse stratégique avec les travaux du Boston Consulting group (matrice BCG), mais aussi les travaux d’Arthur D Little et de Porter (les 5 portes concurrentielles). I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise : 1) Les finalités : Ce sont les raisons même de son existence, les motivations de sa création.

battue en brèche par certaines recherches récentes. Grâce à l’utilisation de nouvelles méthodes de mesure et de nouveaux outils statistiques, certains chercheurs sont parvenus à montrer que la diversification peut créer de la valeur dans cer- tains cas. Le débat reste toutefois ouvert et nous n’allons pas le résoudre dans ce chapitre. L’objectif est plutôt de le clarifier en présentant les concepts de manière aussi simple et précise que possible, pour que le lecteur puisse disposer des outils d’analyse

IV-1 Analyser le portefeuille d’activités La matrice AD Little (cf. Document 13) : L’attractivité du secteur (critère 1) et la position concurrentielle (critère 2). Selon cette analyse, l’attractivité du secteur est liée au cycle de vie de l’activité (plus on la prend au démarrage = plus elle est attractive). La position concurrentielle s’évalue par rapport aux concurrents les plus proches ayant les mêmes types d’activités. La matrice BCG (Boston Consulting Group) : les deux critères sont

interne de Michelin-------------------------------------------------------------P 6 a. L’étique de Michelin. b. Compétitivité financière, technique et commerciale. c. La segmentation opérée. d. Portefeuille de produits et les 4P de Michelin e. Forces / Faiblesses de Michelin 2) Le diagnostic externe de Michelin-----------------------------------------------------------P 22 a. Micro environnement: les partenaires de Michelin b. Menace

CAS MICHELIN SOMMAIRE I. Introduction ……………………………………………………………………….3 II. Analyse interne de MICHELIN…………………………………………………6 1) L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise 2) La chaîne de valeurs 3) Les activités de soutien  4) Analyse Financière 5) Tableau des taux de rentabilité de Michelin et de ses concurrents III. Analyse externe du marché………………………………………………………14 1) Les domaines d’activités stratégiques du groupe Michelin et leurs segments

A Ð La dŽmarche Il existe deux niveaux de réflexion stratégique : celui relatif à la stratégie générale de l’entreprise et celui relatif aux stratégies de fonctions (marketing, production, financière…). Nous nous situons évidemment dans le second cas. L’élaboration d’une stratégie marketing s’effectue selon une démarche séquentielle comme le fait apparaître le schéma ci-dessous. Schéma n° 1 : La démarche stratégique Le responsable marketing va tout d’abord comprendre le métier de son entreprise

fondements A – La démarche Il existe deux niveaux de réflexion stratégique : celui relatif à la stratégie générale de l’entreprise et celui relatif aux stratégies de fonctions (marketing, production, financière…). Nous nous situons évidemment dans le second cas. L’élaboration d’une stratégie marketing s’effectue selon une démarche séquentielle comme le fait apparaître le schéma ci-dessous. Schéma n° 1 : La démarche stratégique Niveau de l’entreprise Niveau de l’activité Niveau du produit Le responsable

4/ Comment élaborer le marketing client ? 5/ Comment élaborer le marketing d’image ? 6/ Stratégie internationalisante de marketing. On va faire du pragmatisme, pas du théorique. Chercher sur internet si vous voulez du théorique (matrices McKingsey, matrice BCG : dépassées, trop simplistes) 1/ Intro Science fondamentale pour gagner au sein de l’entreprise. Market : on s’occupe du marché -ing : continuellement regarder et agir sur le marché. Ecouter mes consommateurs, espionner mes concurrents

étymologiquement du grec « strategia » qui signifie « commandement d’une armée. Existence à ce titre d’un lien fort entre les deux approches (L’ouvrage de Sun Tzu : l’art de la guerre est un des plus étudié en stratégie d’entreprise) Dans les deux cas, prise compte de l’adversaire (ennemi/concurrent), de l’environnement (le champ de bataille) et nécessité d’obtenir supériorité relative .... Définition : Evolution des définitions d’une conception interne définissant la stratégie comme le choix

MOLUS Pascale – OLIVAN Laure Le groupe Michelin, équipementier de pneumatiques Master 1ère Année Management et Systèmes d’Information Année universitaire 2006/2007 INTRODUCTION Il est pertinent pour une entreprise de se demander quelles sont intrinsèquement les chances qu’elle possède d’assurer sa pérennité dans son secteur. L’analyse menée dans le cadre d’un diagnostic stratégique permet de répondre à cette problématique. Appliquée au groupe Michelin, il s’agira de procéder à un diagnostic