Matrice Contrainte Achat

Figure1. Représentation d'un processus faisant apparaître les 7M caractérisant le processus 5. Définir les activités et les séquences des processus * Chaque processus regroupe une somme d'activités qu'il convient de définir. Par exemple un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs. Chacune de ces activités doivent être identifiées et décrites avec le formalisme adapté à la complexité de

Le support de ces confrontations entre risques génériques et composants d’une description du projet est un tableau assurant l’exhaustivité de l’opération. Cette matrice permet de mettre en relation chaque risque générique avec chaque composant de description du projet. On remplit ainsi l'intersection ligne / colonne de cette matrice avec des marqueurs de pertinence pour indiquer la présence de risques potentiels pour le projet. Les couples distincts (risque générique / composant du projet) sélectionnés

d’activités possibles * L’étude des besoins des clients et leur évolution * L’identification de l’attractivité des segments * Les forces et les faiblesses de l’entreprise LES OUTILS Les matrices d’analyse stratégique La méthode SCP : Segmenter/Cibler/Positionner LES OUTILS Les matrices d’analyse stratégique La méthode SCP : Segmenter/Cibler/Positionner 5. Le Marketing Opérationnel * QUOI vendre ? La politique produit * A QUEL PRIX vendre ? La politique de prix

5 h | 7 h | Capacité productive effective(en nombre d’heures) | 1600×30×90% | = 43 200 | Nous décidons de nous placer au dessus de la demande potentielle afin d’augmenter notre part de marché qui initialement est de 1/3. Au vue de ces contraintes, nous choisissons de produire 1899 alarmes et 4815 interphones . Nous décidons également de sous traiter 2 000 alarmes ; ceci, pour libérer de la main-d’œuvre et la déplacer vers les interphones où la demande est plus forte. b) Notre politique

principaux ratios financiers (début terminal) 38 VIIChapitre 6 : 39 1Les outils de gestion prévisionnelle pour raisonner une décision 39 Le budget partiel 39 Le budget de trésorerie 40 Amortissement comptable et l'amortissement d'emprunt 42 La matrice des gains 45 Le plan de financement 45 Le choix du statut de l'exploitation et de son conjoint dans le processus décisionnel 48 Les démarches liées à l'installation 50 VIIIChapitre 7:La fiscalité de l'entreprise hippique 51 1La fiscalité direct

production ou la servuction renferme généralement une certaine innovation même mineure (économie fondée sur la connaissance); • Entreprise systémique 5 13/11/2013 • Entreprise responsable sociétalement (PG): Fonctions économiques : Achat-Production-Transformation-Vente Responsabilités économiques : Etre compétitive – créer de la valeur (VA)– créer de la richesse (PIB) qualité – innovation … Consommateurs et verts + en + exigeants concurrence internationale + théorie de jeux

MANAGEMENT STRATEGIQUE Etude de cas : Le foie gras Déposez une analyse stratégique structurée du marché du foie gras ainsi que des opportunités et contraintes de développement sur les marchés choisis en annexe. Pour commercer, un petit point historique sur le marché du foie gras. Depuis plusieurs siècles, le foie gras existent mais a subi de nombreuses modifications que ce soit dans sa fabrication, son conditionnement ou encore sa distribution. C’est dans le Sud-Ouest de la France que la

Détermination de la position concurrentielle. 3. Détermination de la valeur d’un domaine d’activité. 4. Exercice ou étude de cas. IV L’analyse de porte feuille : (les modèles d’analyse stratégique) : 1. La matrice B.C.G 2. La matrice A.D.L 3. La matrice Mc Kinsey 4. Exercice ou étude de cas Définition : Définition 1 : Le concept stratégique vient de grec, stratos = l’armée, agie = je conduis. De la rousse on donne définition comme suite : art de coordonner

1. Les caractéristiques des décisions stratégiques • elles concernent les orientations à long terme : o mais elles peuvent être prises instantanément (rapidité des décisions) o elles ont un caractère irréversible (achat bâtiments, machines,…) ⇨ le long terme dépend de la durée de vie du matériel • elles ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel repose sur quatre critères : o valorisable :

composants dans les usines ; •Des entrepôts de stockage pétrolier, chimique, produits agroalimentaires, bois et autres matières premières ; •Des entrepôts de produits finis d’usines ; •Des entrepôts de distributeurs pour les produits importés, les achats spéculatifs, etc ; •Des plates-formes et hubs de ramasse et de distribution des transporteurs et expressistes; •Des plates-formes de producteurs pour la livraison directe des surfaces de vente ; •Des arrières-magasins et plates-formes de distributeurs