Matrice Contrainte Achat

Non Non Non Non Oui Oui Oui Non Non Crème dessert Non Non Oui Non Oui Oui Oui Non Non Non Gâteau de Riz Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Chocolat Beurre Liquide Parfum mandarine Emballage métal Mini-dose Sucre Riz Edulcorant Colorant Matrice de Coïncidence Barre de céréales Oui Non 2 2 2 4 3 5 2 0 Crème dessert Gâteau de Riz Oui Non Oui Non Indices de similarité : Indice Formule Coïncidences positives / Nombre de comparaisons Coïncidences positives / (Nombre de comparaisonscoïncidences

opportunité pour d’autres. Ainsi, partant de ce constat, Toyota a développé une voiture hybride (Prius). La demande pour cette voiture dépasse largement l’offre et permet à Toyota de gagner des parts de marché. Cette entreprise a donc transformé une contrainte en opportunité. Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent également l’influencer. b. L’entreprise a une influence sur l’environnement Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise

et de ses concurrents sur les réseaux sociaux, on peut obtenir des informations sur les préférences des clients, les nouvelles offres promotionnelles et les initiatives en faveur de la culture. b. Réalisez une matrice PESTEL composée des différents facteurs externes pour saisir les opportunités et se prémunir des menaces (Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique, Légal) P • POLITIQUEPolitiques fiscales : les changements

suivant les produits , le taux de marque appliqué varie de 1.85 à 2.95 • A noter une forte saisonnalité des ventes sur les périodes de soldes : les 12 semaines représentent 24% du ca annuel LA POLITIQUE D ACHAT • 95% des produits sont achetés à la coopérative ( obligation du contrat ) seul 5% des achats correspondent au travaux de flocages réalisés avec un fournisseur local • Les paiement sont effectués à 45 jours fin de mois , le franco de port est appliqué a partir de 2500€ de commande LA COMMUNICATION

Ethique et Marketing Achat Par Hugues Poissonnier1 et Murielle Francillette2 Introduction A une époque où le développement durable et la soutenabilité apparaissent comme de plus en plus prégnants dans les discours managériaux, le déploiement de la RSE touche toutes les fonctions de l’entreprise. Longtemps focalisés sur leur contribution à la performance financière de l’entreprise, souvent dans une optique relativement court-termiste, les achats apparaissent aujourd’hui clairement comme un levier

|Achat | DAGMAR = Defining Advertising goals for measured results. Ces modèles font partie de la hiérarchie des effets. Ils suivent le modèle AIDA avec des changements : - DAGMAR/ACCA : on ne se contente pas d’attirer l’attention, il faut que le consommateur comprenne le produit, la démarche est donc plus rationnelle, plus formelle car ce n’est pas le désir qui pousse l’achat mais la conviction qui va pousser à l’action. Il concerne un achat important

de sécurité • La marge de sécurité (ou de rentabilité) est égale au CA - le SR. • L'indice de sécurité est égal à la marge de sécurité en % du CA. soit 686 et 28,58 %. 7. Applications sous Excel Exercice 1 : Reproduire la matrice n°1 en annexe. Compléter les cellules B2 et B3 afin de calculer le seuil de rentabilité de la structure 1. Présenter le compte de résultat différentiel, la marge, l'indice de sécurité pour un C.A. variant par tranche de 800 (de 0 à 3200 milliers

Communication locale e) Concurrence locale f) Apport du réseau pour l’U.C III) Diagnostic partiel de l’unité commerciale a) Diagnostic externe b) Diagnostic interne c) Bilan de la matrice SWOT IV) Préconisations justifiées et argumentées a) Description des préconisations b) Justification du choix V) Analyse des répercussions a) Répercussions Organisationnelles b)

Caractéristique de la structure: 28 2- Culture : 29 3-Procédure : 29 4- Synthèse du diagnostic interne : la boussole organisationnelle 30 Troisième chapitre : Diagnostic Externe : 32 I- L’hexagone sectoriel de Porter : 32 II- La matrice BCG : 33 Quatrième chapitre : Vision Stratégique de la DEPA, problématique de stage 36 I- A long terme : 36 1- Rester leader sur son marché : 36 2- Moderniser constamment ses outils de production : 36 II- A moyens et court terme :

97 8.3.2 La sous-traitance 98 8.3.3 Les relations de coopération 98 8.3.4 Les outils au service de la production 99 9 La fonction logistique 101 9.1 Généralités 101 9.2 Les enjeux de la logistique : 101 9.3 Approvisionnement/Achats 104 9.4 Gestion des stocks 105 10 La gestion des ressources humaines 108 10.1 Les grands domaines de la gestion des ressources humaines 108 10.2 La gestion de l’emploi 109 10.3 Le recrutement 110 10.4 La rémunération 112 10.5 La