Menaces Et Opportunités Du Marché De La Remise En Forme

13 III- La stratégie de FEDEX et SDTM : 13 1- FEDEX : 13 2- SDTM : 14 3- Synthèse : 15 IV- Analyse SWOT de FEDEX et SDTM : 15 1- Les forces de FEDEX et SDTM 15 2- . Les faiblesses de FEDEX et SDTM 16 3- Opportunités et menaces pour FEDEX et SDTM 16 4- Plan d’action : 16 Conclusion : 17 Introduction : Le transport et la distribution des marchandises et messagerie

 A N A L Y S E Diagnostic externe (opportunité, menace) Diagnostic interne (forces, faiblesses) Missions de l’organisation Valeurs et culture interne Système d’objectifs permanents (économiques et non économiques) Objectifs opérationnels (CT, LMT) Segmentation métiers- marchés Identification des facteurs clés de succès S T R A T E G I E Qualification des positionnements par activité Réflexion sur des nouveaux positionnements dynamiques Développement, maintien, abandon

Intersport - Magasin de Mériadeck Introduction Les entreprises sur le marché du sport développent aujourd’hui de plus en plus de techniques pour attirer le chaland. Le sport se démocratise et touche toutes les classes de la population, les hommes comme les femmes et d’une tranche d’âge de plus en plus étirée. En effet, les personnes du troisième âge se mettent également au sport. Le dicton : « Bien dans son corps, bien dans sa tête » n’a jamais

responsables de prototypes, designers… avec le but de créer des produits plus proches des attentes et des usages des clients. La proximité par rapport au consommateur confère à DECATHLON une connaissance indéniable du mode de fonctionnement du marché du sport. En publicité, de grandes campagnes grand public sont faites fréquemment (cinéma, affichage, presse, mailing, Etc.). Une politique de recrutement exigeante : connaissances et compétences sportives des vendeurs. Des méthodes de management

(infrastructure, transport, fournisseurs…) mais également il est une source de menaces (nouveaux entrants, nouveaux concurrents, réglementaire, technologique…). On distingue trois strates différentes dans l’environnement : * Le Macro-environnement : modèle PESTEL * L’industrie des 6 forces * Concurrents et marchés : groupes stratégiques et segmentation de marchés. Macro environnement Industrie Concurrents Marchés L’organisation 1) Le macro-environnement La méthodologie :

gaz. C’est une organisation mondiale et avec plus de 100 sites à travers le monde, sa réussite repose sur les 100.000 salariés et sous-traitants qui travaillent chez BHP Billiton. Cette société détient un portefeuille inégalé de haute qualité opportunités de croissance qui lui permettra de continuer à répondre aux besoins changeants de ses clients et la demande des ressources des économies émergentes à chaque étape de leur croissance. Cette multinationale a une expérience avérée de fournir des

|Nouvelle concurrence de la Chine et des importations en général (+ 30% en 5 | |Rivalité des concurrents |ans) | |Menaces de nouveaux entrants | | |Pression des produits de substitution |

Pour une raison technique ? La décision d'acheter un produit ne repose pas uniquement sur le produit lui-même, elle implique une multitude d'autres facteurs. Pour réussir, les entreprises doivent continuellement rechercher et identifier les opportunités du marché, reflets des besoins et des désirs des consommateurs encore incomplètement satisfaits par les produits et les services existants. Et cela est dans la nature et la fonction du marketing. A. Le marketing: origines Le terme « marketing »

structurant l'environnement de l'entreprise, qui sont les acteurs qui concourent à l'environnement ? Les clients : ils sont dans l'environnement externe, sont-ils nombreux (marché de masse) ou non (niche). Qui sont les clients --> quel est leur mode d'achat, de consommation, a-t-il évolué, sont-ils fidèles, marché en croissance ? En aval. Fournisseurs : Qui sont-ils → nombreux, nouveaux fournisseurs, domaine où on travail (fournisseurs de matière première, composant, énergie, compétences

n’était véritablement porté à la concurrence. 5. Le temps des stratèges Selon I. ANSOFF et les économistes de la Harvard Business School, l’analyse stratégique peut se décliner suivant les 3 phases suivantes : 1. Analyse des opportunités et des menaces (environnement externe). 2. Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise par rapport à ses concurrents. 3. La formulation des objectifs. Partie 3 : Notions de décision stratégique 1. Typologie et caractéristiques des décisions