Methode De Diagnostic Organisationnel

les procédures et méthodes de travail, notamment au niveau de l’archivage. La mission de l’assistant porte sur l’analyse de la situation existante et des disparités de fonctionnement entre les entités du groupe. L’assistant doit rechercher des solutions permettant d’améliorer et d’harmoniser l’archivage des documents papier et numériques de l’entreprise. I partie : diagnostic et proposition de solutions INTRODUCTION : rappel de la problématique, annonce du plan I/ DIAGNOSTIC A. PROBLÈMES ET CONSEQUENCES

... 15 • Partie descriptive 1 - Analyse de l’unité commerciale Méthodologie et outils de suivi ......................................................................................................................... 17 • Partie descriptive 2 - Diagnostic partiel de l’unité commerciale Méthodologie et outils de suivi ......................................................................................................................... 24 • Partie descriptive 3 – Identification du projet Méthodologie

triangle de la performance (efficience, efficacité et pertinence) - Performance globale/locale - Performance à court terme/à long terme 2) La mesure de la performance - La performance financière - La performance économique - La performance organisationnelle - La performance sociale - La performance sociétale 3) Le suivi de la performance par les tableaux de bord - Le tableau de bord - Le tableau de bord prospectif (balanced scoreguard) : caractéristiques, avantages et limites 1.3. Diriger

Pour cela je réalise un diagnostic de mon unité commerciale. II. Diagnostic partiel de l’unité commerciale précisant les conditions, les moyens, et méthodes permettant d’aboutir et d’étayer ce diagnostic Pour répondre à ma problématique, il existe déjà des éléments auxquels j’ai accès dans mon unité commerciale, cependant ils ne sont pas suffisants ou pas assez actuels ou autres , et je dois donc poursuivre ma recherche d’informations. Pour réaliser mon diagnostic je dois me poser deux questions :

Lyon. Elle est également Directrice Adjointe de l’ISEOR. L’ISEOR, représente aujourd’hui une équipe de 85 personnes, intervenantschercheurs. Cet institut a pour vocation d’expérimenter et de mettre au point des outils de gestion complémentaires des méthodes usuelles afin d'aider les entreprises à mieux surmonter les défis économiques actuels : réduction du temps de travail, accélération des mutations technologiques, raccourcissement de la courbe de vie des produits, concurrence de nouveaux pays industrialisés

socio-économique 29 1. Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) 29 2. La construction du plan d’actions prioritaires 31 C- La réduction durable des coûts cachés 35 1. Méthode de réduction des couts cachés 35 2. La spirale progressive de la méthode 41 3. La dimension participative de la méthode d’intervention 43 4. Un processus d’intervention piloté et évalué 43 Conclusion 45 Bibliographie 46 Introduction On assiste actuellement, à un environnement de plus en plus changeant

Le diagnostic stratégique interne L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et faiblesses de l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptés a ses ressources et à son potentiels. Plusieurs méthodes complémentaires, parmi lesquelles il convient de choisir, sont utilisés. 1-Les fonctions et les processus Classique dans sa démarche, ce diagnostic consiste à aborder successivement les différentes fonctions et processus de l’entreprise. Dans cette

de l’UC sur son marché : L’Unité Commerciale (analyse) -Fiche signalétique de l’UC (nom de l’UC, activité, forme juridique, capital social, CA, effectifs) et du rayon (surface de l’UC et du rayon, nb de références dans l’UC…) - La Structure organisationnelle Remarque : en GSS/GSA le réseau définit souvent « une moyenne » d’assortiment nationale sans tenir compte de la « variance » de chaque UC locale  certaines UC « subissent » et ne peuvent pas s’adapter Exemple de tableau d’analyse de l’UC

facilitant et renforçant les différents comportements cités. Le diagnostic institutionnel permettra de compléter l’analyse de situation à un niveau macroscopique représenté par le niveau organisationnel dans lequel on se trouve, qu’il s’agisse d’un niveau institutionnel central (national) ou plus périphérique de type établissement scolaire, bureau de la zone de santé ou tout autre. Les principaux éléments du modèle sont (cf. Figure 1) : ¼ Le diagnostic social Les problèmes sociaux d’une communauté sont de

administrations publiques marocaines 2022-2023Bonjour!Ayari Kater Ennada: Katerennade.ayari@esen.tnAllani Ons: Ons.allani@esen.tn2PLANPrésentation Des Auteurs I- IntroductionII- ProblématiqueIII- Démarche de conduite de changement 1- Diagnostic du changement 2- Vision du changement 3- Accompagnement du changement 3.1- La communication 3.2- La formation 3.3- Le coachingIV- Impact de la conduite de changement sur le niveau d’adhésion des individusV- Formulation