Methodologie Cas Comportement Organisationnel

les nouveaux tableaux de bord d’aide au pilotage, les concepteurs jouent un rôle majeur. Ils doivent en effet mettre en cohérence les structures et la stratégie de l’entreprise, et adopter une approche anthropocentrique fondée sur les besoins et comportements des décideurs. La conception du système de tableaux de bord est certes une aventure passionnante mais, pour accéder aux clés du succès, les acteurs du projet auront au préalable pris soin de bien intégrer la problématique et utiliseront une méthode

Avant de conclure à l’inefficience1 d’une forme organisationnelle (par exemple, la coopérative ou l’entreprise publique), d’un mécanisme organisationnel (par exemple, le conseil d’administration), ou à l’inefficacité d’un système de gestion (par exemple, le système de promotion à l’ancienneté), et d’en proposer la suppression ou la réforme, encore faudrait-il en avoir compris le rôle et le fonctionnement au sein d’une architecture organisationnelle souvent extrêmement complexe. En ce sens, l’apport

.......................................................... 4 1.1.1. Définition ..................................................................................................................... 4 1.1.2. Facteurs provoquant le changement organisationnel ................................................ 4 1.1.3. Les résistances au changement ................................................................................... 5 1.2. Conduite du changement ......................................

facteur d’intégration des ouvriers étrangers dans l’entreprise » Jonathan de Cartier Année académique 2012-2013 Table des matières 1. Introduction 3 2. Partie théorique 4 A. L’exploration du sujet 4 B. Les hypothèses 10 3. Méthodologie 12 4. Analyse 13 1. Introduction Dans le cadre du cours de "Problématiques et pratiques contemporaines en GRH" que donne monsieur Taskin à la LSM, nous sommes invités à étudier, par groupe d'étudiants, une problématique de gestion des

Section 4. Le cycle normal de la fonction commerciale 9 Chapitre 2 : Audit de la fonction commerciale 10 Section 1. Rappel de la méthodologie de l’audit des fonctions 10 Section 2. Les principaux risques relatifs à la vente 11 Section 3. Les points de contrôle de l’auditeur 13 Section 4. Évaluation du contrôle interne 14 Partie II : Audit de la fonction commerciale : Cas de la société « X » 18 Chapitre 1 : Présentation de la société X 18 Section 1. Description Générale de la société 18 Section

3 - ETUDE EXPLORATOIRE ET PROPOSITION D’UN CADRE D’ANALYSE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION 179 Section 1 Démarche et méthodes de la recherche 181 Section 2 Apports de l’étude exploratoire 197 Section 3 Evolution du cadre conceptuel et de la méthodologie 247 SECONDE PARTIE - LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : TYPOLOGIE ET ETUDE DES ROLES CHAPITRE 4 - DES FONCTIONS CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DU MANAGEMENT LOCAL Section 1 La fonction contrôle de gestion partenaire Section 2 La fonction contrôle

contrôle de gestion. Il nous permet d'agir avant d'avoir les résultats, il défini alors un model d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Dans cet article on traitera de deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs, une de source française et une autre américaine. Pour cela l’article prendra le cas typique des problématiques décisionnelles peu structurées et comparera la démarche américaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et

Problématique du logiciel au niveau organisationnel........................................25 1.5.3 Problématique de disponibilité des Système d‟Informatiques..........................27 1.6 Objectifs.......................................................................................................................27 1.7 Choix méthodologique.................................................................................................28 1.7.1 Méthodologie du travail.........................

donc s'intéresser aux modalités d'intégration entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Aujourd'hui, aussi bien les auteurs que les praticiens voient généralement dans le contrôle de gestion un système de régulation des comportements applicable dans les entreprises. Il implique très fortement les directeurs des ressources humaines dont la mission ayant la plus forte valeur ajoutée consiste précisément à mobiliser des hommes en vue de réaliser certains objectifs. La mise en

CHAPITRE I : | | | | |LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL | Le changement demeure une préoccupation majeure des responsables des entreprises et des autres types d’organisations. Il était généralement synonyme de restructuration et de remise à niveau du fonctionnement des entreprises. C’était alors la grande époque du reengineering et des réductions de coûts. Aujourd’hui, le