Mexique Le Modèle Trompenaars

1 MANAGEMENT ET CULTURE Les styles de management 1.1 Le modèle de Blake et Mouton 1.2 L'analyse de Likert 1.3 L’échelle de Tannenbaum et Schmidt Introduction à la culture 2.1 Origine 2.2 Définition Les auteurs et théories de référence en management interculturel 3.1 Présentation des auteurs 3.2 Les valeurs d’orientation de Kluckholn et Strodtbeck 3.3 Le modèle fondateur de Geert Hofstede 3.4 Les sept dimensions de Fons Trompenaars 3.5 Les hypothèses de relation de Edward T. Hall : espace, langage

: les pré-requis du marketing international : modèles classique, stratégique et interculturel Professeur : M. Alain Deppe Objectif général : Faire apparaître les principales problématiques liées à l‛activité internationale de l‛entreprise Objectifs intermédiaires : - Analyser l‛activité marketing de l‛entreprise dans le cadre du modèle classique diachronique - Percevoir les nouveaux vecteurs de réorientation du marketing dans le cadre du modèle stratégique - Caractériser les contraintes culturelles

Chinois qui travaillent à l’étranger. Dans le contexte de l’accélération du processus de mondialisation, l’expatriation des cadres est de plus en plus fréquente. À partir d’une analyse des actions entreprises par des cadres québécois travaillant au Mexique, nous décrivons dans cet article les quatre principaux défis auxquels ils font face : le défi des rapports hiérarchiques et de la supervision, le défi de la communication et des relations interpersonnelles, le défi de la participation et de la motivation

l'interaction avec l'environnement et la croissance ou l'évolution. Quand on parle de la culture de l'Europe, par exemple, l'Europe est désignée comme un milieu - un environnement physique et social - qui existe dans la durée et dans lequel des modèles de comportement évoluent en réaction aux changements dans le milieu. Mais on peut aussi parler, au pluriel, des cultures de l'Europe, afin de prendre en compte les différents milieux au sein de l'Europe dont chacun a connu une évolution historique

l’individu n’est motivé que par l’argent. FAYOL quant à lui a mis au point un système d’autorité afin de classer les organisations, selon lui ce système avait l’aptitude de forcer l’obéissance des salariés parce qu’ils sont légitimes cependant ce modèle suppose un environnement stable. HENRI FAYOL a aussi participé à l’approche mécaniste et rationnelle de l'économie du point de vue de l'entreprise. Son objectif était de créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable

leur chef (RU, EU, Hollande) Culture à forte distance hiérarchique Organisation très hiérarchisée Les subordonnés attendent qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire On n’approche pas et on ne contredit pas directement son chef (FR, Roumanie, Mexique) Quelles implications pour les équipes ? un style de communication informel peut sembler irrespectueux dans les cultures à forte distance hiérarchique. Qui doit être copié dans la communication ? dans les cultures à distance hiérarchique élevée

MANAGEMENT INTERCULTUREL MANAGEMENT INTERCULTUREL PARTIE I Cultures et modèles culturels Approche économique Premières conceptions ● ● ● ● ● Théorie de la convergence (50'ies) : disparition des différences culturelles sous l'influence d'un management international uniforme ● Constat d'échec (70'ies) Théories culturalistes (from 80'ies) ● Culture, déf. 1 : une construction historique ● Culture, déf. 2 : contexte historique + géographie + identité sociale + paramètres

profit des entrepreneurs. La deuxième section présente dans le détail les travaux sur l’existence présumée de valeurs toxiques pour le développement. La troisième section critique cette idée et oppose un modèle européen de développement par l’innovation fondé sur des valeurs individualistes et un modèle asiatique de développement par l’imitation construit sur des valeurs familiales et holistes. Mots clés : Entrepreneur, culture, diversité culturelle, développement, innovation, imitation. JEL : O1, Z1

Allemagne | Chine | 4 | Japon | GB | 5 | GB | Russie | 6 | Suisse | Espagne | 7 | Canada | Hong Kong | 8 | Espagne | Belgique | 9 | Belgique | Australie | 10 | Hong Kong | Brésil | * Pays développés : pays membres de l’OCDE (sauf Mexique, Corée du Sud et Turquie) plus les nouveaux membres de l’UE non membres de l’OCDE (Chypre, Estonie, Lettonie, Lituanie, Malte, Slovénie) plus Andorre, Israël, Liechtenstein, Monaco, Saint Marin * Pays en transition : pays d’Europe du Sud-Est

exigences de protection des salariés expatriés. Dans les faits, il s’agit souvent d’une préparation progressive et par étapes de l’employé aux conditions de travail de son futur pays d’accueil. Le Devoir de Protection implique idéalement un modèle comprenant trois phases : la planification (évaluation des risques spécifiques à l’entreprise, planification de manière stratégique et élaboration de politiques et procédures), l’action (gestion de la mobilité internationale, communication/éducation/formation