Model Management Interculturel Asiatique

4 milliards d’habitants Tesco, Metro) négocient déjà avec des pour ouvrir des hypers et s’implanter sur le marché indien - En 2025, l’Inde sera le pays le plus peuplé partenaires - 400 millions de consommateurs « solvables - Absence de business-modèle clairement » défini pour le marché indien très différent des - Annonce d’un assouplissement de la marchés français ou chinois législation dans le secteur de la distribution - Concurrence déjà importante sur le marché par le nouveau gouvernement indien

marché et la concurrence 3. Le Business Model 4. L’équipe de Ka-set 5. Stratégie de développement et moyens à mettre en oeuvre 6. Prévisions 2. L’entreprise au 14/02/2008 2.1 Historique 2.2 La gestion 2.3 Le site Ka-set : contenu 2.4 Les valeurs de Ka-set 3. Le marché 3.1 L’environnement 3.2 La demande 3.3 La Concurrence 4. Stratégie de développement et plan d’action 4.1 Le Business Model 5. Le Calendrier du projet 6. Organisation

besoins et la réponse aux attentes du public-cible mieux que la concurrence» THÉORIE DES BESOINS DE MASLOW Besoin A. Maslow Epanouissement et d’accomplissement de soi Estime Appartenance Sécurité Physiologiques (1943) Ce penseur en management reconnaît l’existence chez l’être humain de cinq catégories de besoins organisées selon une structure hiérarchique. Approche du marché par la demande Non consommateurs absolus Non consommateurs relatifs Marché Marché Global Marché actuel

LTO | France | 68 | 71 | 43 | 86 | | Japan | 54 | 46 | 95 | 92 | 80 | LTO(Long Term/Short term Orientation): in Japan the culture is based on long term. And at work, they believe in job security and loyalty to succeed. * Trompenaar’s 7-d model Universalism vs particularism: France and Japan are focused on systems, standards and rules, it is a universalism dimension. All things are fixed and not flexible, reality is absolute Specific vs diffuse relationships: Japan is a diffuse culture

Cours de management des ressources humaines en Europe D. Chelly – Master de Gestion des Ressources Humaines (2005-2006) Objectifs • Le cours présente les différents modèles de management en Europe, en insistant sur leurs déterminants (ou contingences). • L’objectif est de prendre du recul par rapport aux outils et aux pratiques classiques de GRH en France et de présenter une approche européenne du management interculturel. • Le cours est résolument orienté vers la professionnalisation

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Chapitre 3 Le manager face à l’organisation . . . . . . 151 21 Directif ou participatif ? Le mouvement des relations humaines . . . . . . . . 153 22 Are you globish? Diversité et management interculturel . . . . . . . . 158 23 Du compliqué au complexe L’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 24 L’union fait la force ? Caractéristiques des équipes performantes . . . . 174 25 Vous gérez comment…? Le stress du manager

sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Chapitre 3 Le manager face à l’organisation . . . . . . 151 21 Directif ou participatif ? Le mouvement des relations humaines . . . . . . . . 153 22 Are you globish? Diversité et management interculturel . . . . . . . . 158 23 Du compliqué au complexe L’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 24 L’union fait la force ? Caractéristiques des équipes performantes . . . . 174 25 Vous gérez comment…? Le stress du manager

| |Les éditions d'organisation. 1994. |   RESUME :  Parmi les approches du management interculturel, une des plus connues est due à Geert Hofstede, un chercheur hollandais. À la fin du XXe siècle, il a mené une analyse des cultures de plus de 70 pays pour le compte d'IBM. Une multinationale de cette taille est présente dans le monde entier

entreprise, IAE de Lille, Dominique.besson@iae.univ-lille1.fr La question des relations entre le cadre institutionnel et les pratiques concrètes est centrale en management. Il ne suffit pas de décréter ou de négocier des modifications dans les règlements ou de modifier les structures pour que les comportements changent. Dans les premiers temps du management moderne il a semblé que la simple rationalisation et l’affirmation de la transparence pouvait suffire. Il fallait « refuser » le facteur humain en obligeant

knowledge of international human resource management (IHRM) to fully understand its contribution to organizational performance. However, despite numerous articles and books on the subject, no synthetic analysis can be found and used to obtain a general picture of a specific IHRM system. The aim of this article is to provide a grid for analysis and to test it on four cases of international companies of a French origin. Key words : international human resource management – Analysis grid – HRM profile. 3