Modele Cinq Forces Concurrentielles Secteur Luxe

accessibles sur le téléphone mobile (football), en portabilité via Internet et les ordinateurs de poche (films), mais aussi sur le satellite grâce à la constitution d’un bouquet permettant de contourner les zones d’ombre de l’ADSL. Pour Canal+, le modèle est différent. Son métier est la télévision traditionnelle dans laquelle la satisfaction de l’abonné repose sur la qualité des programmes. D’où une stratégie fondée sur l’exclusivité des contenus. Canal+ a profité de l’arrivée du numérique pour étoffer

devenu un des leaders de la distribution spécialisée en Europe. En 1999, le Groupe prend la décision stratégique d'investir dans le secteur du luxe en achetant 42% de Gucci Group. Cette entrée dans le secteur du luxe s'accompagne de la mise en ouvre d'une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tout premiers acteurs multimarques de son secteur. Elle conforte la place du client particulier dans les activités de PPR et renforce son potentiel de croissance, de rentabilité et d'expansion

la fusion de deux entreprises bien connues du monde du luxe, Moët-Hennessy, spécialisé dans les vins et spiritueux créé en 1972 et Louis Vuitton Malletier, spécialisé dans la maroquinerie et les accessoires créé en 1834. Ce n’est qu’après deux années que Bernard Arnault, alors propriétaire du groupe Christian Dior prend le contrôle du nouveau groupe symbolisant LE groupe de luxe. En quinze années, LVMH est devenu le leader mondial du luxe, il est composé de nombreuses marques rachetées au fil

ANALYSE DE LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE 1. 5 force de M. Porter: Fournisseurs, Clients, Produits de substitution, Concurrents, Nouveaux entrants * Anlyser l’environnement concurentiel * Une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et d’assurer la profitabilité des produits à long terme. * Orienter le R&D de la technologie et l’investisement * LES CINQ FORCES Intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ; les coûts fixes Menace de nouveaux

Un segment ou un type de client (directeur marketing) ✓ Un produit (directeur marketing) La stratégie de l’entreprise : pour choisir la meilleure stratégie on utilise des informations qui viennent du marketing mais aussi d’autres secteurs de l’entreprise (finance…). A partir de toutes ces informations on va pouvoir définir les objectifs de l’entreprise et la stratégie qui va permettre d’atteindre ces objectifs. (Portefeuille d ‘activités, concurrence) Les stratégies de développement

pouvoir revenir directement aux mains des citoyens africains. Cette pression gouvernementale se fait tout aussi bien au niveau de la production qu’au niveau des centres de tri. Plusieurs maillons sont donc concernés. * Législation croissante du secteur joaillier : Le gouvernement de Pretoria a mis une pression au groupe car ce dernier estimait que De Beers ne s’investissait pas suffisamment dans le développement économique du pays ce qui se traduit par l’établissement de la Charte Minière dans le

………………………………………………………….…………. 18 Introduction Le marché du luxe s’est considérablement démocratisé au cours des 20 dernières années. Les produits et les services sont devenus accecibles pour tous. Certains d’entre eux sont même indispensables dans la vie quotidienne, ils sont consommés par grand nombre. Il est donc très intéressant d’étudier les stratégies et les politiques adoptées par les entreprises de luxe. Sur le marché mondial du luxe, 3 grands acteurs mondiaux prédominent : LVMH (Louis Vuitton-Moët

PLAN INTRODUCTION I - La concurrence entre les entreprises  1 - Définition 2 - La concurrence pure et parfaite 3 - La concurrence imparfaite 4 - Les 5 forces concurrentielles 5 - La concurrence et stratégie  6 - Les caractéristiques des concurrents II - La compétitivité des entreprises  1 - Définition 2 - La compétitivité – prix 3 - La compétitivité – hors-prix 4 - Conséquences III - Etude de cas CONCLUSION Webographie Introduction Actuellement

pédagogiques du chapitre 1. La réalisation du diagnostic stratégique | 1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ? | Identifier les grandes lignes du diagnostic | 1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ? | Identifier un avantage concurrentiel | 2. La définition des objectifs et décisions stratégiques | 2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ? | Définir les objectifs stratégiques | 2.2. Comment définir la stratégie ? | 1. Définir une stratégie globale ou de domaine |

mesures recommandées par l’étude Hayek, à la reprise de la majorité des actions par le pool Hayek et à la nomination de Nicolas G. Hayek comme CEO, le groupe a su créer de nouvelles opportunités et développer une nouvelle culture. En l’espace de cinq ans, le groupe SMH allait devenir – et rester – l’horloger le plus en vue dans le monde. C’est en 1998 que SMH (Société suisse de microélectronique et d’horlogerie) prendra le nom de SWATCH Group. Aujourd’hui le groupe Swatch numéro un mondial,