Monoprix Concurrence

Sommaire 1. Introduction 2 2. Analyse Externe 3 2.1. La concurrence 4 2.2. Le comportement du consommateur 5 2.3. Les chiffres clés 6 2.4. Analyse opportunités/menaces 6 2.5. Tendance et législation 8 3. Analyse Interne 9 3.1. Le positionnement 9 3.2. La cible 10 3.3. Le mix 11 3.4. Analyse forces/faiblesses 13 4. Actions et préconisations quant au lancement d’un nouveau produit 14 4.1. Diagnostic swot 14 4.2. Objectifs 15 4.3. Stratégies 17 4.4. Plan

transportaient leurs produits dans des caddies roses, le but étant d'attirer l'attention des consommateurs par cette stratégie de vente inhabituelle. Et peu de temps après, en 2005, ils se sont fait référencer par des magasins de la grande distribution comme Monoprix, Auchan, Leclerc ou encore Carrefour. Leur entreprise a vu le jour grâce aux différents contacts qu’ils avaient mais surtout à l’entraide : le pilier de l'aventure. Michel & Augustin déménage pour aller à Boulogne-Billancourt dans des locaux plus

ou la taille des partenaires. 2. Le marché en aval (ou « marché outputs ») Il constitue des débouchés : grossistes, distributeurs, utilisateurs finaux. - les clients : ce sont des particuliers, des entreprises, des associations - la concurrence - les distributeurs - les prescripteurs B) Macro environnement Ensemble des variables qui influencent les différents acteurs évoluant sur le marché. Politique Economique Social Technologique Ecologique Législatif Les variables dues

de moyens d'action, en leur allouant les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Cette conception reposait essentiellement sur une approche interne du développement de l'entreprise. Dans un contexte de croissance forte et de concurrence peu soutenue, les enjeux de la stratégie d'une entreprise étaient de déterminer des objectifs réalistes de développement et de définir correctement les moyens nécessaires pour y parvenir. À partir des années 1970, dans une situation de crise économique

| | | |Concurrence directe de Mars : Lion, Nuts, Kit Kat… | | | | | | | |Concurrence élargie : les grandes marques proposant des produits | | |

substitution. | Existence des besoins insatisfaits | * Travail sur l’instant de consommation (bouteille en plastique pour pouvoir vendre celles-ci en vente à emporter, etc.) | * Besoin primaire satisfait | Concurrence forte | * Marché de la limonade traditionnelle peu concurrencé | * Marché du BRSA dominé par des grands groupes : Coca-Cola…) * Guerre des prix (surtout avec marques de distributeurs) | Réglementations | * Produits contrôlés | * « manger-bouger » * Mauvaise image

font des glaces d’une qualité supérieur d’où le segment « Super Premium ». L’augmentation de consommateurs de produits sains et bios favoriseront certainement l’augmentation des ventes et la croissance de la marque. ❖ Faiblesses - La concurrence d’Häagen-Dazs : La marque concurrente réalise un chiffre d’affaires onze fois supérieur à Ben & Jerry’s (45 millions d’euros) uniquement en GMS. De plus le réseau de franchise de la marque de Générals Mills s’étend plus rapidement en 2006 avec 20

étudiants et des professionnels | | Référence de l’auteur | La Compagnie des Dessert regroupe de grandes marques telles que : le glacier Pole Sud et le pâtissier Le Gourmet Parisien, Philippe Urraca | Vendu dans les grandes épiceries de Paris/ les Monoprix, Carrefour, Elgi, Bioba… sur Paris ou dans les restaurants/Hôtel à Bordeaux, Cannes… | Source SFIG 2008.Source Etude Consommateurs Food Service Vision – juillet 2008. | spécialiste des marques. Cet historien a témoigné de sa passion à travers de

comprend une zone de chalandise, définit par les courbes isométriques suivantes : Habitants total de la zone : ≈ 23 000 habitants. Une zone de chalandise évaluée à 400 000 personnes, Les concurrents directs dans la zone sont Tanéo, Monoprix, Carrefour. Cette zone définie par des courbes isochroniques est représentée de la manière suivante : De 0 à 12 minutes : Zone primaire : Beaucoup de client rassemblé à proximité de Tati Barbes et également des grossistes et acheteurs

l'ère du marketing de conquête celle du marketing de rétention a débuté car il était aberrant de récompenser plus un acheteur volatile pour un acte d'achat unique qu'un acheteur fidèle (Vavra 1993). Ainsi, sur des marchés saturés en situation de concurrence intense, où les coûts de recrutement sont plus élevés (Bolton et Drew, 1994), que ceux associés à la rétention, la stratégie de fidélisation semble être une bonne alternative pour développer l'activité des entreprises et pour défendre les parts