Mécanisme De Coordination Selon Mintzberg

152 6.4 – LES CONFLITS AU TRAVAIL 162 6.5 – LA CONDUITE DE REUNION 168 6.6 – LES principales théories du comportement HUMAIN 171 7.1 – DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 172 7.2 – LE LEADERSHIP 178 7.3 – L’ANIMATION ET LA COORDINATION 182 7.4 – LA PRISE DE DECISION 185 7.5 – LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE

utile à son fonctionnement. C’est rassembler les capitaux pour investir dans du matériel ou dans des ressources humaines. (la première définition de l’entreprise est un assemblage de ressources financières, mat et ressources humaines) - la coordination : mettre de l’harmonie entre les actes des individus dans l’entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. C’est très important Le manager occupe une fonction d’encadrement, d’administration, de gestion dans l’entreprise

très imprégnée de taylorisme et se caractérise par la spécialisation des ateliers. * La firme japonaise est plus centrée sur la rotation des tâches. * Comparaison entre les firmes américaines (H) et japonaises (J) et cohérence entre les mécanismes de coordination et d’incitation dans chacune des firmes. | Alfred DupondCHANDLER(Economiste et historien américain) | 1918-2007 | La stratégie facteur déterminant de l’évolution des structures | Les facteurs influençant la structure | * Il a travaillé

micro économie, la sociologie, psychologie etc.)Les différentes réflexions et approches relatives à l’organisation se sont développées dans des champs très divers. Ainsi, comme toutes les sciences de l’homme, la science de l’organisation a évolué selon un schéma perpétuel. D’une part entre les écoles et les approches où chaque mouvement s’est développé en réaction contre celui qui le précédait et cède la place par rapport à celui qui le suivait. D’autre part, un mouvement perpétuel est observé entre

formé ; de même, tous les problèmes ont leur ou leurs spécialiste(s). Ce principe débouche sur des structures dites fonctionnelles, courantes dans les petites entreprises : les unités de l'organisation sont exclusivement ou principalement découpées selon des compétences techniques spécifiques ou d'autres mes de spécialisation (notamment par produit ou par pays). P.5 : des salaires proportionnels au rendement, donc différencié entre les ouvriers (piece rate system) et équitables (devenu possible

contrôleurs de gestion et les responsables opérationnels. En effet, ce rapprochement ne va pas de soi, c’est un construit organisationnel comme l’ont montré différents auteurs qui constatent de fortes tensions entres fonctionnels et opérationnels. (Mintzberg, 1986, Dalton, 1950, Segal, 2 Y. Dupuy. (1999), Faire de la recherche en contrôle de gestion : De la compréhension des pratiques à un renouvellement théorique, Paris, Ed. FNEGE 1991). Ces tensions méritent que l’on y prête attention, car

formé ; de même, tous les problèmes ont leur ou leurs spécialiste(s). Ce principe débouche sur des structures dites fonctionnelles, courantes dans les petites entreprises : les unités de l'organisation sont exclusivement ou principalement découpées selon des compétences techniques spécifiques ou d'autres mes de spécialisation (notamment par produit ou par pays). P.5 : des salaires proportionnels au rendement, donc différencié entre les ouvriers (piece rate system) et équitables (devenu possible

pérennité de l’entreprise et ensuite il y a les employés ou les salariés ou les collaborateurs de l’entreprise. (Ils ont pas de responsabilité sur les autres salariés) l’entreprise est aussi munie de managers son rôles est d’organiser le travail, la coordination du travaille planification du travaille et il dirige, il motive les équipes et pour finir il contrôle si le travaille est bien réaliser. Henry Fayol au début du 20 eme siècle a mis en place tous ce qu’il faut faire pour dirigé une entreprise

salarié et de l’employeur) n8. Centralisation de l’autorité (évite les déviations d’intérêts quand les échelons hiérarchiques se multiplient) n9. Hiérarchie matérialisée dans une chaîne scalaire de supérieurs (suivi de la chaîne mais court-circuitage  selon circonstances) n10. Ordre matériel et moral (1 place pour chacun et chacun à sa place) n11. Équité (justice et bonté de la part des dirigeants) n12. Stabilité du personnel afin d’éviter les coûts et les dangers d’un roulement trop rapide qui vient

stratégiques disponibles Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise. La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement. Compétences attendues : - Identifier les étapes de la démarche