Nature Et Découvertes Stratégique

au plus vite ». Sun Tzu 4 L’ANALYSE SWOT 1 Pourquoi utiliser cet outil en évaluation ?  L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. Le but de l’analyse

correspondent au numéro de l'UE à laquelle est rattachée le module ; le 3e correspond au rang du module dans l'UE. M © Ministère de l'éducation nationale, de l'enseignement supérieur et de la recherche SEPTEMBRE 2005 5 Semestre 1 UE11 : Découverte de l’environnement professionnel M111 Environnement économique et juridique Économie générale Organisation de l’entreprise Droit : principes généraux M112 Gestion commerciale de l'entreprise Introduction à la comptabilité Introduction à la mercatique

............................................................................................................................................................................... Jean Rieucau Bioko (Guinée équatoriale) : un espace insulaire stratégique au centre du golfe de Guinée ......................................................................................................................................................................................................................

être décomposé en six étapes1, toutes adaptables à la gestion des événements. 4 La Cible N°105 - AOUT 2005 HORS-SERIE Elles sont : 1• Identifier les enjeux stratégiques externes (approche descendante). L’identification des enjeux stratégiques telle qu’elle est entendue dans cette étape fait référence à la découverte des besoins externes que le projet serait en mesure de combler. Elle implique donc la désignation de clients ou " bénéficiaires " du résultat du projet, pour lesquels celui-ci

réseaux mondialisés et forme un nouveau commerce triangulaire (Afrique du Sud : mines, Anvers : diamantaires, Londres : finance) pour un contrôle optimal de la production Le monopole s’était instauré après la découverte de diamant en Afrique du Sud, il prend de l’ampleur avec la découverte en Namibie et le clou de l’histoire c’est que le commerce du diamant ne connait pas la crise (de 1929). Malgré la mondialisation, l’Afrique reste centrale La Deuxième Guerre Mondiale désorganise les réseaux

La BMCI : La BMCI a changé de statut en 2003, en adoptant un nouveau mode de gouvernance celui d’une société anonyme à conseil de surveillance et directoire ce qui lui permet ainsi une meilleure adéquation entre les fonctions d’orientations stratégiques et de contrôle, et les fonctions de gestion opérationnelle assurées par le directoire. 12 Analyse de la rentabilité du réseau iscae 1-3 Structure des participations : BMCI BMCI FINANCE (100%) BMCI BOURSE (100%) BMCI GESTION

LES CHOIX STRATEGIQUES Section 1 : Stratégie par domaine d’activité A_ Segmentation stratégique Elle consiste à subdiviser l’organisation en Domaines d’Activité Stratégique (DAS), cad subdiviser l’organisation selon des combinaisons spécifiques de marchés, concurrents et technologiques. Segmentation stratégique Subdivision de l'organisation en DAS Mettre en évidence des synergies entre activités + les processus d'allocation de ressources Général LT Segmentation marketing Définition des couples produits/clients

Biomedical Innovation du MIT: Le 26 mai 2010 - Sanofi Aventis annonce aujourd’hui la conclusion d’une alliance stratégique avec le Center for Biomedical Innovation du Massachusetts Institute of Technology (MIT) qui sera connue sous le nom de « sanofi-aventis Biomedical Innovation Program » (SABIP), ou Programme d’innovation biomédicale de sanofi-aventis. L’objectif de cette alliance stratégique est de faire avancer les connaissances en santé humaine par la recherche fondamentale et appliquée et de promouvoir

’organisation R&D : une réponse aux enjeux stratégiques du Groupe et de chacun des business // 18 // Sommaire Danone Research en chiffres clés 900 994 lancements et rénovations de produits en 2006 personnes dans le monde 200 110 collaborations scientifiques internationales 1,2% du chiffre d’affaires du Groupe consacré à la R&D professionnels de la santé et de la nutrition à travers le monde La R&D Danone en dates clés 1789 Découverte des bienfaits de l’eau minérale naturelle

Information et information stratégique : Quelle différence ?  Section 2 : La place du SI dans la problématique stratégique. Section 3 : Système d’ « informations stratégiques » et système d’information « stratégique ».    CHAPITRE 2 : LES SYSTEMES D’INFORMATION AU SERVICE DE LA STRATEGIE. Section 1 : Le SI, vecteur « universel » de la stratégie. Section 2 : Le SI, source de l’avantage concurrentiel. Section 3 : Les S-IS et SI-S : entre complémentarité et nécessité stratégique  Conclusion