Nouveaux Outils De Pilotage De La Performance

l'obtention du DOCTORAT DE L’UNIVERSITÉ DE TOULOUSE Délivré par l'Institut National Polytechnique de Toulouse Discipline ou spécialité : Systèmes Industriels Présentée et soutenue par Samieh MIRDAMADI Le 17 Juin 2009 Modélisation du processus de pilotage d’un atelier en temps réel à l’aide de la simulation en ligne couplée à l’exécution JURY Jean Pierre CAMPAGNE André THOMAS Pierre CASTAGNA Lionel DUPONT Franck FONTANILI Professeur, INSA, Lyon Professeur, CRAN, Nancy Professeur, IRCCyN,

contrôle de gestion: un outil de gestion viable à la poste A) La naissance du contrôle de gestion C’est en 1923, suite aux travaux Henri Fayol, que naît une réflexion sur l’organisation que l’Etat pourrait envisager afin de gérer de façon plus efficace ses services en utilisant des moyens adaptés. C’est ainsi que la comptabilité de caisse de la Poste à été réformé et que le contrôle budgétaire fait son apparition : introduisant l’utilisation de concepts nouveaux comme celui de la comptabilité

La nécessité d’un plan et de son suivi s’applique à tous les niveaux de l‘organisation. Tout  comme la direction générale, les chefs de produit et de marque ont des objectifs  commerciaux et financiers à respecter pour l’année en cours.  Cinq outils de mesure de performance sont à la disposition d’un gestionnaire :  a. L’analyse des ventes : elle consiste en un examen du chiffre d’affaires réalisé  par rapport aux objectifs préétablis par l’analyse des variations des ventes et  l’analyse détaillée des ventes  

comptes : 9 3 Evaluation de la performance 11 3.1 Concept de la performance 11 3.2 Indicateurs de la performance 12 3.2.1 Activités des banques 14 3.2.2 Activité des sociétés de financement 14 3.2.3 Activités des banques Off-shore 14 3.2.4 Activité des associations de micro-crédit 15 4 Pilotage des performances 15 4.1 Le Tableau de Bord 16 4.1.1 Récolte des informations 17 4.1.2 Centralisation des données 17 4.1.3 Analyse des éléments de pilotage de la performance 17 4.1.4 Prise de décision 18 4

Manuscrit auteur, publié dans "22ÈME CONGRES DE L'AFC, France (2001)" EVOLUTION DES OUTILS DE CONTRÔLE ET DES CRITERES DE PERFORMANCE, FACE AUX DEFIS DE CHANGEMENT STRATEGIQUE DES ENTREPRISES Henri SAVALL et Véronique ZARDET halshs-00584652, version 1 - 9 Apr 2011 Professeurs Université Lumière Lyon 2 ISEOR : 15 Chemin du Petit Bois – 69130 ECULLY Tél. : 04 78 33 09 66 - Fax : 04 78 33 16 61 Résumé Cette communication étudie tout d’abord le nouveau contexte stratégique et organisationnel

partenariat avec les enseignants portant des responsabilités administratives, 19 personnels IATOS gèrent la scolarité, les affaires générales et financières, la communication et les relations internationales. • Locaux Depuis 2006, l’ISEM occupe de nouveaux locaux répartis sur 5 066 m2 avec : - 6 amphithéâtres de 125 places - 12 salles de cours - 5 salles informatique - 1 laboratoire de langues Une antenne délocalisée en Lozère, près du Château d’Orfeuillette, abrite les locaux dédiés à la formation

constructivisme Le tableau suivant résume les deux épistémologies les plus utilisées en science de gestion : Mon mémoire portant sur la relation entre deux acteurs et les facteurs de coopération, il ne s’agit donc pas d’une recherche sur les outils du contrôle de gestion, mais sur les pratiques et les aspects relationnels. Je m’intéresse donc essentiellement aux motivations que ces acteurs ont pour coopérer efficacement. Il s’agit bien pour moi de comprendre un construit social, ses enjeux

l'émergence de nombreux nouveaux concepts, instruments et techniques de gestion qui tous prétendent créer de la valeur. Le Balanced Scorecard (BSC) fait partie de cet ensemble. C'est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par le professeur Robert S. Kaplan et David P. Norton de Havard Business School. Il a pour but de permettre le déploiement de la stratégie par une meilleure communication, par un alignement de la structure et par une mesure de la performance. Les indicateurs

Mettre en oeuvre une démarche qualité en 10 étapes Article publié par : Jérémy CICERO De plus en plus d'organismes se tournent vers la démarche qualité en vue d'accroître leurs performances. Mais pour beaucoup, une telle démarche soulève encore bien des questions. Pour les curieux, voici donc, résumées, les grandes étapes (commentées et accompagnées d'exemples et de représentations) pour la mise en œuvre d'une démarche qualité. Ces étapes sont directement issues des exigences du référentiel

Mohamed CHAKA Issouf DIOUM Cheikh Mbacké SLIMANI Fayçal I. Audit des performances logistiques : Puisque la logistique est une fonction transversale dont la finalité consiste à minimiser le coût global d'un service donné, sa performance ne peut être évaluée en considérant le coût de tel ou tel de ses aspects (transport, manutention, frais administratifs) mais en prenant en compte les coûts de non qualité