Organigramme Spa

clairement les tâches de chacun sans qu’elles ne se recoupent, sans qu’il y ait de compétition interne, poursuit Dominique Hoareau. En somme, le manager doit trouver la frontière entre l’émulation et la perversion. » Pour cela, rien de tel qu’un organigramme bien ficelé et que la mise en place d’objectifs précis et réalisables. Une mécanique qui n’empêche pas d’affronter les urgences, si le manager sait se montrer pédagogique en expliquant à son équipe les raisons des nouvelles exigences. Réguler le

Danemark 100 100 Groupe SEB Iberica SA ** Espagne 100 99,8 Groupe SEB UK Ltd. ** Grande-Bretagne 100 100 Dormant Grande-Bretagne 100 100 Groupe SEB Hellados S.A. ** Grèce 100 100 Groupe SEB Italia SpA ** Italie 100 100 * Italie 100 100 100 Tefal UK Lagostina SpA Casa Lagostina s.r.l ** Italie 100 Groupe SEB Nederland BV ** Pays-Bas 100 100 Holding Pays-Bas 100 100 ** Portugal 100 99,9 Rowenta Invest BV Groupe SEB Portugal Ltd. (a) Sociétés faisant partie

et annexes consolidées Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 103 104 132 134 142 245 19 26 30 2 Les mécanismes financiers internes au Groupe 32 ORGANIsAtION dU GROUPE Préambule Principaux actionnaires Organigramme du Groupe L’historique du Groupe Faits marquants 2006 Le sociétariat, « force vive » de la coopération Les Banques Populaires La Banque Fédérale des Banques Populaires Le Groupe dans le monde Natixis 33 34 35 36 37 38 41 44 52 56 57 6

2LLC, Skybridge Operations France, Skybridge Communications par Satellites, Satlynx, présidente de Thales Alenia Space France SAS, Alcatel Spacecom, Skybridge GP Inc., administrateur de Thales Alenia Space Italia SPA, Telespazio Holding SRL, Galileo Industries SA, Galileo Industries SPA et EuropeStar Ltd. Expertise et expérience professionnelle complémentaires : Mme Sourisse est diplômée de l’École polytechnique et ingénieur des télécommunications. Elle a occupé les fonctions d’ingénieur à la Compagnie

SOMMAIRE ENTRETIEN AVEC JEAN-DOMINIQUE SENARD 2 6 INFORMATIONS SOCIALES, SOCIÉTALES  ET ENVIRONNEMENTALES 2013 RFA 1 MICHELIN EN BREF 5 6 7 8 9 1.1 Profil 1.2 Organigramme juridique simplifié 1.3 Histoire et évolution de la Société 1.4 Sites 2 LE RAPPORT DE GESTION RFA  6.1 6.2 6.3 6.4 12 2.1 Ambitions 2020 : Performance et Responsabilité Michelin 14 2.2 Les marchés du pneumatique 19 2.3 Évolution des ventes nettes

procédé récemment à un relèvement des rémunérations pour retenir les cadres. Les salaires sont ainsi passés du simple au double en trois ans. Une structure de type pyramidal : l’organisation prévue par le décret organique s’est traduite par un organigramme pyramidal avec, à son sommet, un centre de décision. Le plus souvent, il a pour conséquences :  une rigidité dans la chaîne des décisions ;  une déresponsabilisation des différentes strates de la structure;  une lenteur, voire une lourdeur administrative;

groupe CFE réalise un de ses objectifs stratégiques afin d’être un acteur dynamique dans ce nouveau marché. 6 CFE / Rapport annuel 2009 / 129 e exercice social 7 Compagnie d’Entreprises CFE Centre de Coordination International CFE Organigramme opérationnel 45% 25% PÔLE PPP-CONCESSIONS PARTICIPATIONS 18% 25% 50% Parking Turnhout PÔLE CONSTRUCTION FLANDRE * BELGIQUE CENTRE WALLONIE * 49% G. D. LUXEMBOURG PAYS-BAS EUROPE CENTRALE EXPORT * * Middle East

Droit privé Service public à gestion privée Gestion publique Droit administratif Service à gestion privé Gestion privée Droit privé TABLEAU - II GESTION PUBLIQUE (ou services publics à gestion publique ; en gros services publics administratifs, SPA GESTION PRIVEE (principalement, SPIC mais aussi certain services publics sociaux) Avec procédés de droit public (Terrier, Thérond) Avec procédé de droit privé (Sté des Granits) Avec procédé de droit privé (SCOA) Avec procédé de droit public (Époux

l’organisation créé une configuration susceptible de satisfaire la perspective théorique qui vient d’être développée. 3 Le système d’information de l’organisation virtuelle Même si le décideur est souvent clairement identifié dans les organigrammes, le processus décisionnel ne saurait être réduit à la formulation de son propre choix après une collecte d’informations. Il est lui-même le fruit d’un processus de co-construction de sens entre différents acteurs directs ou indirects de l’organisation

de fabrication 6.5. Position concurrentielle 28 28 29 3 Informations financières sélectionnées 3.1. Informations financières historiques sélectionnées 3.2. Informations financières sélectionnées pour périodes intermédiaires 7 8 8 7 Organigramme 7.1. Description du groupe 7.2. Liste des filiales 30 30 30 8 Propriétés immobilières, usines 4 Facteurs de risques 4.1. Risques de marché 4.2. Risques juridiques (litiges significatifs, procédures, arbitrages) 4.3. Risques industriels