Organisation Et La Performance Sociale

Mémoire professionnel en Gestion de d la Politiquee Economiquee (GPE) par BA ADIE Yao Beernard        WORLD D BANK  INSTITUTE  08 BP 1295 Abidjan  0 08, Tél : 22 48 6 62 12 ; Fax : 22 48 82 84  Page i  Mise en place du contrôle de gestion sociale au District d’Abidjan   SOMMAIRE  Avant propos ............................................................................................................................................... iii  Remerciements ...................................

Contrôle de gestion 3. Contrôle de gestion sociale 4. Contrôleur de gestion sociale II/Objectifs du contrôle de gestion sociale Anticiper des évolutions du climat social. Concevoir, mettre en place, animer un système d'information. Conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel. Traduire en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio économiques. III/Impacts d'un contrôle de gestion sociale. 1. Sur la masse salariale 2. Sur la rémunération

Introduction Aujourd’hui, le sport est devenu une activité sociale de première importance. Né dans la seconde moitié du xixe siècle, il a conquis la planète en un temps relativement court et s’est imposé comme une pratique de masse. Il peut être appréhendé comme l’un des faits majeurs ayant touché les modes de vie au xxe siècle, tout en ayant redessiné les paysages de nos territoires par des équipements souvent conséquents. Rares sont les activités sociales qui concernent un nombre aussi important d’individus

3. Échanges de biens et services avec l'extérieur : Cela comprend les exportations et les importations de biens et services entre le pays et le reste du monde. Le PIB (Produit intérieur brut) a plusieurs limites en tant qu'indicateur de la performance économique et du bien-être d'une société. Voici quelques-unes de ces limites : 1. Ne prend pas en compte les activités économiques informelles et non déclarées : Le PIB ne tient pas compte des activités économiques qui ne sont pas officiellement

dans Wikipedia {draw:rect} Publié le 11 mars 2007 par bacstg dans GRH {draw:rect} GRH : L’organisation facteur de performance des groupes 10 La performance, c’est atteindre les objectifs que l’on vous a fixés. On peut distinguer la performance individuelle et la performance collective. La performance collective ne se réduit pas à la somme des performances individuelles. Il y a synergie. La synergie c’est l’effet 1 + 1 > 2. C’est ce qui fait qu’on peut être champion du monde

Les styles de direction A. En fonction des relations sociales.   La grille managériale de Blake et Mouton. Ils proposent  5 styles de direction. (Graphique degré d'intérêt pour le social, intérêt pour les hommes/ degré d'intérêt pour la production, la technique) 1,1: Le manageur va s'effacer devant les procédures et les règles du métier Ex: 9,1: Fort souci de la technique, domaine dans lequel il est compétent. Le social ne l'intéresse pas. Il a une relation fondé sur l'autorité et l'obéissance:

Centre, Australia Abstract Purpose – Following a multilevel approach, the purpose of this paper is to develop a framework of strategic thinking, which integrates the micro-domain’s focus on individuals and groups with the macro-domain’s focus on organisations. Design/methodology/approach – The paper first defines strategic thinking, outlines its elements and examines some of the conceptual issues surrounding the construct, especially those concerning levels of analysis. The following questions are addressed

C. La responsabilité sociale des entreprises (RSE) 1. Définition La notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) découle de l’application aux entreprises du concept de développement durable. La RSE est l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs relations avec toutes les parties prenantes internes et externes. La RSE a donc une dimension éthique, sociale et environnementale 2. Contenu

Sommaire Sommaire 1 Partie 1 : Organisation et contrôle de gestion 3 INTRODUCTION 3 Section 1 : le positionnement du contrôleur de gestion 3 Section 2 : les trois rôles du contrôleur de gestion et la connexion entre contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management

vue de son implémentation ou de son redéploiement. Elle souligne l’implémentation et redéploiement de la gouvernance en tant que Facteur Clé Succès (FCS) déterminant les capacités durables de perfectionnement du contrôle de gestion dans des organisations. Elle s’attache tout à la fois, à une mise à niveau réussie, au plan macro-économique (Etat, administrations publiques, entreprises publiques) qu’au plan microéconomique (aux micro, petites et moyennes entreprises (MPME)). Force est de constater