Orientations Stratégiques Décathlon

pourront donc être améliorées. Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais un investissement. Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients. Comment mettre en

manques de compétence au niveau de la gestion humaine de ce projet. Je me suis donc intéressée aux MBA Spécialisés. Mon choix de l’ISG a été orienté par la possibilité de suivre des cours en alternance (aspect indispensable pour le cabinet), la forte orientation pratique et le focus sur le domaine qui me tenait particulièrement à cœur, à savoir la gestion du changement. Le programme s’est découpé en deux phases: d’abord la stratégie et les raisons qui poussent les entreprises à changer (approche macro)

Ce sont principalement les banques et les organismes de crédit qui interviennent a des degrés divers dans le financement des investissements, des stocks, du crédit accordé a la clientèle….ils ont une influence très importantes sur les décisions stratégiques des entreprises. 5. l’état : Les inspections du travail, les collectivités locales et d’autres administrations…influencent les décisions de l’entreprise. L’état offre des services et vérifie la conformité avec les lois et procède a des régulations

produits de plus en plus poussée. Afin de résoudre cette équation en y intégrant des paramètres de rentabilité et de valorisation boursière, les entreprises ont du adapter leurs organisations. Ainsi, les entreprises ont développé plusieurs axes stratégiques afin de répondre aux attentes des consommateurs. Nous pouvons en identifier cinq principaux : a) Renforcement des Stratégies Marketing Les départements marketing réalisent des segmentations plus fines et développent des "mix"2 plus spécifiques

les ressources-clés maîtrisées en interne qui constituent des avantages concurrentiels (forces) ou au contraire des désavantages (faiblesses) par rapport à des concurrents mieux placés. 2. La mission et les objectifs de l'entreprise Les choix stratégiques qu'effectue l'entreprise pour assurer son avenir en tenant compte à la fois de sa capacité́, de son environnement, de son histoire, de ses préférences constituent la mission de l'entreprise. Parmi les choix qui s'offrent à elle, l'entreprise peut

......................................................................195 BRICO...............................................................................197 GAMM VERT......................................................................198 DECATHLON......................................................................200 GO SPORT.........................................................................201 CONFORAMA.....................................................................202 FNAC.

ensemble de sociétés liées par des participations financières dans lequel on distingue : La société-mère : elle n’est contrôlée par aucune société, et se situe, par conséquent, au sommet de l’édifice. C’est en son sein que sont prises les décisions stratégiques d’ordre supérieur. Lorsqu’elle n’existe que pour exercer ce pouvoir financier en abandonnant toutes les autres fonctions (production, commercialisation etc.) à ses filiales, elle devient un holding ; Les filiales : ce sont des sociétés dont le

complétées par un voyage d'études aux États-Unis que nous avons organisé au mois de novembre 2000. L'équipe RHODE dédiée au projet a été encadrée par deux consultantsexperts : Michel CHOUKROUN, (Cofondateur et Dirigeant du Panel de Gestion analyse stratégique et opérationnelle de la distribution -, Directeur-Délégué de l'enseigne CHAMPION - 450 magasins, Groupe PROMODES, Directeur du développement de l'IFOP, 1ère société d'études française) Animateur de conférences, Chargé de cours sur la distribution

phase de chiffrage de ces trois scénarios est très largement insuffisante pour décrire les différents environnements auxquels ils font référence. Une juste appropriation de ces possibles futurs passera donc nécessairement par un examen attentif des orientations qualitatives susceptibles d'être suivies par les marchés de biens de consommation à l'horizon prospectif de l'étude. Conséquence de ce parti pris, les écarts entre les niveaux de croissance atteints par les principaux agrégats macro-économiques

soit 4.52 % des droits de vote de cette société. 1.4 Marionnaud et sa gestion de trésorerie Lors de son rachat par ASW, le groupe dispose d'une trésorerie fragmentée, répartie entre ses différentes entités juridiques et sans véritable orientation stratégique claire. Une situation qui est apparue comme un frein à son développement international et qui a fini par aboutir à la réorganisation bancaire et fiscale du groupe. Vincent Verfaillie, trésorier du groupe Marionnaud Parfumeries, explique