Orientations Stratégiques Décathlon

macro-environnement * 3 outils : PEST, SWOT, « 5forces » de M. Porter Chapitre 7 : la planification stratégique de l’entreprise * A quoi sert la planification stratégique ? * La planification stratégique : 3idées clés * Mission * DAS * Evaluer son portefeuille DAS (BCG) * Etapes de la planification stratégique d’entreprise * Comment réduire l’écart de planification stratégique ? PARTIE 3 : ELABORER LA STRATEGIE MARKETING Chapitre 8 : la stratégie marketing * La

d’entreprises dont l’objectif est de promouvoir les biens et services de ses membres à l’étranger et de faciliter l’exportation de leurs produits grâce à des actions communes. Un consortium d’exportation peut être envisagé comme une coopération stratégique formelle, à moyen ou à long terme, entre des entreprises et il agit comme un fournisseur de services dont la vocation est de faciliter l’accès aux marchés étrangers. La plupart des consortiums sont des entités à but non lucratif. Les membres d’un

lundi matin. Les autre jours de la semaine Sport Office est ouvert en continue afin que les clients qui sont en pose du midi puisse passer. De plus le nombre de salarier est suffisant pour faire le roulement. 1.3 zone de chalandise Décathlon Inter Sport Sport Office Sport 2000 Chaussport La zone de chalandise est délimitée par des courbes isométriques (c’est-à-dire en fonction des kilomètres). On distingue ainsi trois sous-zones : - primaire : ville de Bourges avec 75 609

groupes professionnels, en expliquant l’origine de cette différence d’approche. 7. Présenter de manière structurée la façon dont la direction a choisi de résoudre ce problème. 8. Préciser pour chaque décision prise ci-dessus si elle relève du domaine stratégique, tactique ou opérationnel. La direction de l’organisation (5 points) 9. « Diriger une organisation, c’est la finaliser, l’animer et la contrôler ». Par des exemples issus de cette mise en situation, illustrer cette affirmation. 10. « L’activité

phosphate contre la formation d’étudiant en Belgique. - La Pologne échange des pétales de roses contre de l’acier en France. - L’Irak échange du pétrole contre de la nourriture, des fournitures scolaires,… Exemple : – Décathlon - Dans les marchés des fleurs - Dans les entreprises quand il y a un surplus de stocks ( Ce phénomène est en fait lié à un manque d’offre. • L’âge de la production - O < D ( effort axé sur la production

comportements favorables à la consommation. Publicité qui explique que les yaourt sont indispensables. Les entreprises travaillent sur la fréquence de consommation et la quantité consommée. ( Le marketing a donc une dimension opérationnelle et stratégique. 1.2 Les champs d’application du marketing Le marketing des produits et des services : Business to Consummers ( B to C) Pour les produits de grande consommation, qui vont être consommés en masse. Les méthodes ont été développés ici car c’est

matières Table des matières 2 Thème et contexte 4 1. Pourquoi la fidélisation est un enjeu stratégique aujourd’hui 5 1.1 La notion de fidélisation 5 1.1.1 Fidélité à la marque 5 1.1.2 Fidélisation 6 1.2 Le contexte actuel 7 1.2.1 Un consommateur zappeur 7 1.2.2 Du marketing de masse au marketing « one to one » 8 1.3 La fidélisation : un enjeu stratégique 9 1.3.1 Le concept du 20/80 9 1.3.2 Le concept d’EPL 10 2. Quels sont les outils pour fidéliser

de collection et de la saisonnalité des ventes. 1.3.4 Analyse concurrentielle |Concurrents |Produit |Prix |Commercialisation |Communication | | Décathlon | Marque propre et gamme plus | Il s’agit d’une |Vente en GSS concentrée sur des surfaces | La communication est nationale| | |longue que Sport Office (présents |démarche de pénétration |plus importantes

Des Lieux Commerciaux » (3e édition) Celle-ci se pose la question de savoir pourquoi investir dans le marketing sensoriel du point de vente ? Elle y répond de la manière suivante : Quatre facteurs semblent justifier l’importance de cette nouvelle orientation marketing : des contraintes commerciales de plus en plus forte ; l’émergence de nouvelles technologies au service de l’aménagement des magasins ; des consommateurs en quête d’expérience d’achat agréable ; l’efficacité prouvée de l’influence de l’environnement

Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan