Pareto Dans Le Cas De La Maintenance

en œuvre et la promotion de coopération à long terme avec les fournisseurs. Il s’agit de prendre en compte l’impact économique de l’achat sur l’entreprise, son environnement et ses fournisseurs dans une logique de coût global (réponse au besoin, maintenance, service après-vente, qualité, fin de vie…). Il convient de raisonner en coût total : c’est-à-dire en prenant en compte tous les coûts directs et indirects liés notamment à la R&D, aux coûts logistiques (transport, stockage…), aux rebuts, à l'espérance

en œuvre et la promotion de coopération à long terme avec les fournisseurs. Il s’agit de prendre en compte l’impact économique de l’achat sur l’entreprise, son environnement et ses fournisseurs dans une logique de coût global (réponse au besoin, maintenance, service après-vente, qualité, fin de vie…). Il convient de raisonner en coût total : c’est-à-dire en prenant en compte tous les coûts directs et indirects liés notamment à la R&D, aux coûts logistiques (transport, stockage…), aux rebuts, à l'espérance

Conditionnements, Ø Fournitures consommables (fournitures de bureau et d'atelier, produits d'entretien...) Ø Achats d'informatique, Ø Achats de sous-traitance, Ø Achats de services peu élaborés (retraitement des déchets, nettoyage des locaux) Ø Frais de maintenance, Ø Frais d'assurance, Ø Frais de transport, Ø Frais d'intérim, Ø Frais de publicité, Ø Frais postaux et de télécommunications, Ø Frais d'énergie... La fonction Achats se voit confirmée dans son rôle de « moteur à économies » avec une légitimité

les entreprises, elles, font crédit à des acheteurs sans vraiment maitriser leur solvabilité. Dans ce cas, le risque majeur pour le vendeur est de ne pas être payer à l’échéance. Si pour le débiteur, le crédit qui leur est accordé est une source de financement importante, disponible et quasi gratuite, il constitue pour le créancier une immobilisation de fonds couteuse et risqué. Dans ce cas, l’entreprise assume une nouvelle activité, en plus de son activité propre. Cette tâche exige une organisation

productions exogènes . . . . . . . . . . . . . 0.7 Le modèle à un facteur de production . . . . . . . . . . . . . 0.7.1 Le cadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.7.2 Les e¤ets de l’ ouverture . . . . . . . . . . . . . . . . 0.7.3 Le cas de deux grandes zones commerciales . . . . . . 0.7.4 Le modèle ricardien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.7.5 L’ o¤shoring remet-il en cause la théorie classique du commerce international ? . . . . . . . . . . . . . . . . v . 53 vi 0.7

productions exogènes . . . . . . . . . . . . . 0.7 Le modèle à un facteur de production . . . . . . . . . . . . . 0.7.1 Le cadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.7.2 Les e¤ets de l’ ouverture . . . . . . . . . . . . . . . . 0.7.3 Le cas de deux grandes zones commerciales . . . . . . 0.7.4 Le modèle ricardien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.7.5 L’ o¤shoring remet-il en cause la théorie classique du commerce international ? . . . . . . . . . . . . . . . . v . . .

a mis en vente ses brevets. 19 décembre 2012 : vente de 1100 brevets pour un total de 396 millions d’euros  Une innovation (ici le numérique) peut donc détrôner une organisation qui a pourtant longtemps dominé le marché Ce qu’il faut retenir de ce cas : o Diversité des modes d’organisation possibles (y compris pour une même entreprise). Pour Kodak : intégration verticale  système de franchises (« outsourcing »)  retour à l’intégration  décision de justice suite à laquelle Kodak devient une entreprise

descriptive 3) La segmentation comportementale E. Les avantages et difficultés de la segmentation marketing B to B S e g m e n ta ti o n s tr a té g iq u e e t m a rk e ti n g e n B t o B | 21) Les avantages 2) Les difficultés III- Cas pratique: Etude de cas de MICHELIN Conclusion INTRODUCTION epuis une vingtaine d’années, le marketing Business to Business se développe dans les entreprises exerçant sur des marchés professionnels. « La compréhension et l’analyse des attentes

satisfaction client : La règle du 20-80 de Pareto : 20 % des clients apporteraient environ 80 % du chiffre d’affaires Le coût d’acquisition d’un nouveau client est 5 fois plus élevé que la conservation d’un client déjà existant La probabilité pour qu’un client soit fidèle varie en fonction de sa satisfaction Un client insatisfait en parle à 10 personnes vs 4 quand il est satisfait La majorité des clients quittent l’entreprise sans se plaindre en cas d’insatisfaction Les probabilités de ré-achat

....... 191 4.2 La méthodologie basée sur l’approche par la fonction de coût ............................................................... 206 CHAPITRE 6 : LA RELATION ENTRE LES INVESTISSEMENTS EN INFRASTRUCTURES PUBLIQUES ET LA CROISSANCE : LE CAS DE DJIBOUTI........................................................................................................ 211 6.1 L’évolution de l’activité économique et de l’investissement depuis l’indépendance ............................. 212 6.2 Approche