Pestel Champagne

savoir si l’objectif est atteint lorsqu’il n’est pas clairement défini. Nous avons donc repris les objectifs de chaque pôle afin de les quantifier. De plus, notre business plan n’était pas complet au niveau de l’analyse de l’environnement externe (le PESTEL). En revanche, nous y avions inclus la concurrence alors qu’elle doit être traitée séparément. Nous devions donc analyser plus en détail notre concurrent direct « le Student Challenge ». De plus, nous avions confondu les objectifs stratégiques et

existe différents environnements : Le macro-environnement est constitué de l’environnement institutionnel, technologique, démographique, socio –culturel, économique et écologique. Il traduit les influences de la société sur l’entreprise. (modèle PESTEL) Le micro environnement comprend les agents économiques exerçant directement une influence sur l’entreprise (les clients, les fournisseurs, les concurrents, les distributeurs, les institutions financières…) DIAGNOSTIC EXTERNE Opportunités Menaces

|4 | |Boisson |Prix (en euros) | |Champagne |40 | |Jacks daniels |67

.................................................................................... 23 B. La tendance des marchés mondiaux......................................................................................................... 25 C. Analyse PESTEL du Mexique........................................................................................................................ 26 1. Les facteurs « Politiques » ................................................................................

représente donc un gros challenge pour les enseignes, elles n’ont pas intérêt à se « louper », que ce soit au niveau des ruptures ou des dates de mise en rayon ! Premier marché saisonnier, avec un chiffre d’affaires deux fois supérieur à celui du champagne sur le dernier trimestre, les chocolats de fin d’année sont achetés par près de 60% des foyers qui leur consacrent environ 23 euros. Les Français en ont du reste une excellente image. Puisque le chocolat est majoritairement un achat d’impulsion et

c’est difficile à admettre pour les travailleurs. Par exemple, si la solution est de diminuer notre salaire de 30% ou de partir, il est difficile d’accepter la première solution. Autre exemple, British Airways qui a changé la marque de champagne (Dom Pérignon) pour un champagne de seconde catégorie a dû gérer de multiples plaintes des voyageurs qui ne pouvaient l’accepter. 2.3 L’environnement Est-ce que la stratégie s’applique uniquement aux grandes entreprises ? Par exemple, au niveau des services

mettre à disposition du décideur toute l'information nécessaire à sa prise de décision. Le PESTEL : catégorisation des domaines d'influence à observer par le SIM Il permet de structurer la réflexion et de mettre en évidence des critères par rapport à l’analyse de l’environnement. Processus de décision marketing et SIM : C’est ce que l’on retrouve dans le Pestel. Pour le responsable marketing, le rôle du SIM : * Aide à l'accomplissement

2010, l’ACV Est a réalisé un chiffre d’affaires de 8 600 000 euros 3.3 Les ressources de l’ACV Est Groupes | 2.2.1 Les ressources humaines L’ACV Est a pour zone de chalandise le grand Est (Alsace, Lorraine et Champagne-Ardenne). Elle s’occupe ainsi de la Champagne-Ardenne (08), l’Aube (10), la Marne (51), la Haute-Marne (52), la Meurthe et Moselle (54), la Meuse (55), la Moselle (57), le Bas-Rhin (67), le Haut-Rhin (68) et le territoire de Belfort (90). L’ACV Groupe comporte 42 personnes

reprise d’entreprise à Evry * 17 juin 2010 (18h45 /22h30) : « Soirée Réseautage - 1001 contacts ! » à Bry sur Marne * 18 juin (13h30/17h30) : Apprenez à améliorer vos entretiens en anglais * 20 juin (9h00/18h00) : Concours Génération Entreprendre en Champagne-Ardenne : auto-entrepreneurs tentez votre chance ! RÉUNIONS CLUBS * 15 juin (18h30/20h30) : CLUB 44 * 24 juin (19h00/22h00) : CLUB 86 * 29 juin (18h00/20h30) : CLUB 47 * 30 juin (19h00/21h30) : CLUB 54 30 n°14 DOSSIER ÉTABLIR UNE STRATÉGIE

L’indépendance de l’analyse, la créativité et l’ouverture d’esprit sont des facteurs essentiels pour faire de ces entretiens une étape très stimulante. C’est lors de cette phase que sont mis en œuvre les outils de l’analyse concurrentielle et stratégique : PESTEL, chaîne de valeur, rapports de force concurrentiels, modèles de création et de capture de la valeur, segmentation et groupes stratégiques, stratégies de croissance, etc. Les résultats sont publiés dans le rapport «d’Analyse Stratégique», à la rédaction