Planification économique

cohérence. En tant que processus, celui-ci peut être appréhendé selon deux approches : D’un point de vue économique il est perçu comme un ensemble d’outils d’analyse financiers ou non visant à assurer la qualité du choix des pilotages. Les enjeux résultent sur le chiffrage et la mesure des compétences.  Selon Bouquin, 2008, p21, « Le contrôle de gestion est garant d’une logique économique, il doit la rendre cohérente avec la stratégie(…) il s’emploie donc à articuler des processus d’ensembles

lutte contre le VIH/SIDA C4 – Mobilisation des ressources C5 – Plaidoyer et dialogue politique C6 – Planification stratégique et opérationnelle C7 – Suivi et évaluation C8 – Intégration des services C9 – VIH et Développement C10 – Développement institutionnel en vue de devenir bénéficiaire d’une subvention du Fonds Mondial 14 15 16 18 18 20 21 22 24 25 27 D/Planification/Evaluation/Médiation D1 – Elaboration du plan stratégique d’une ONG D2 – Elaboration d’un plan d’assistance

besoin exprimé au départ, un projet doit satisfaire le ou les besoins exprimés. La qualité renvoie également à la notion de performance et de fiabilité. Selon l’AFNOR, « la gestion de projet est l’ensemble des méthodes, outils d’évaluation, de planification et d’organisation permettant d’atteindre les objectifs du projet en respectant les contraintes de performance, de délai, et de coût » ← D’un point de vue méthodologique, la conduite de projet s’articule sur une organisation fonctionnelle

projets : Du cost control au pilotage économique 2 Le contrôle de gestion des projets 1. Des caractéristiques des projets au contrôle de gestion des projets 1.1. Qu’est-ce qu’un projet ? 1.2. Quelles sont ses caractéristiques ? 2. L’initialisation du projet : critères de rentabilité d’un projet 2.1. Quel modèle pour la sélection d’un projet 2.2. Le modèle financier basé sur l’actualisation 2.3. Prise en compte des aspects qualitatifs 3. Planification et budgétisation du projet 3.1. Le

tenu des particularités économiques, culturelles, sociales et technologiques en cours et de leur évolution. Considérer l’évolution du management comme un phénomène réflexif en lui-même; ← Comprendre la pertinence et les limites des étapes du processus administratif, à savoir, Planifier, Organiser, Diriger, Contrôle (PODC). Considérer le PODC comme une démarche réflexive débutant par la planification pour aboutir au contrôle et retourner récursivement à la planification à la lumière des résultats

Matières Culture générale et expression Langue vivante I Economie - droit Management des entreprises Atelier professionnel Relation avec la clientèle et les fournisseurs Administration et développement des ressources humaines Organisation et planification Gestion et financement des actifs Gestion du système d’information Pérennisation de l’entreprise Gestion du risque Communication Langue vivante 2 (facultatif) 1 année 2 4 4 2 4 4 re 2e année 2 3 4 2 3 1 Coeff. 6 6 4 2 4 0 3

management stratégique 1ère année Master Tiré du Mémoire de Magister du Dr. Djilali BENABOU (Evaluation des entreprises et privatisation en Algérie : cas d’une briqueterie) djbenabou@yahoo.fr Introduction La prospective vise à aider la planification stratégique, dans le sens où elle trace pour elle, les futurs possibles. Il reste alors à opter pour un seul futur (scénario), le futur le plus probable ou le plus souhaité, selon les ambitions des acteurs de l’entreprise. Passé de « ce qui peut

Jack FORGET © Éditions d’Organisation, 2005 ISBN : 2-7081-3251-2 Chapitre I Se référer à des notions de base utiles Le contrôle budgétaire n’est pas une science. C’est d’abord une pratique qui évolue au gré des mutations économiques, technolo-giques et culturelles. Si ses fondements restent relativement sta-bles au cours du temps, les techniques mises en œuvre doivent s’adapter aux nouvelles technologies de l’information. L’ensemble des indicateurs de gestion est dorénavant

Introduction : Les modèles fondamentaux 1.1. Le modèle de la planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel » 1 Planification stratégique Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Contrôle financier Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Contrôle stratégicoopérationnel Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Apprentissage organisationnel Paradigmes

objectifs de recrutement 1-2- Le domaine de recrutement 1-3-7- Les exigences de recrutement 1-3-8- Les raisons de recrutement 1-3- Les liens entre le recrutement et les autres activités de la GRH 1-4-9- La planification des RH 1-4-10- L’analyse des postes 1-4-11- Le développement des compétences 1-4-12- La gestion de carrière 1- Les sources de recrutement 2-4- Les sources internes 2-5- Les sources externes 2-